1. 서 론

프로젝트는 오랫동안 조직 내에서 전략적 가치를 지닌 실행 수단으로 활용되어 왔으며, 프로젝트 관리의 성숙도 는 프로젝트의 성패에 중요한 영향을 미친다[45]. 프로젝 트의 성공은 다양한 요소들의 복합적 작용에 기반하며, 특 히 프로젝트 관리자의 경험, 조직의 지식 및 프로세스 역 량, 그리고 체계적인 지원 시스템이 실질적인 성과 달성에 기여하는 핵심 요인으로 제시된다[30,49,38]. 프로젝트 관리 지식영역의 효과적인 적용은 비용, 일정, 범위 등 주 요 성과 요소에 유의미한 영향을 미치며, 이는 다양한 산 업의 실증 연구를 통해 확인되고 있다[40,44]. 특히 Zwikael[49]는 프로젝트 성공에 기여하는 주요 지식영역 으로 일정, 위험, 범위, 인적자원 관리를 지목하였으며, Mir and Pinnington[30]은 공식적인 프로젝트 관리 실행 수 준이 성과 전반에 긍정적인 영향을 준다고 보고하였다.

프로젝트 관리 방법론은 체계적인 업무 수행과 성과 제 고를 위한 표준화된 관리 체계를 제공하며, 대표적으로 PMBOK(PMI), PRINCE2(AXELOS), ISO 21500(국제표준 화기구)이 널리 활용되고 있다. 이러한 방법론들은 시대의 변화와 조직의 복잡성 증가에 따라 지속적으로 변화하고 있다. 예를 들어 PRINCE2는 2017년 개정판에서 테일러링 을 강조하여 실무 적합성을 높였고, ISO 21500은 2021년 개정판을 통해 PMBOK과의 정합성을 강화하였다.

PMBOK 가이드는 프로젝트 전 주기에 걸친 통합적 관 리 기반을 제공하며, 통합, 범위, 일정, 비용, 품질, 자원, 커뮤니케이션, 위험, 조달, 이해관계자 관리 등 10개의 지 식영역으로 구성된다. 5판에서는 이해관계자 관리가 추가 되었으며, 6판에서는 애자일 개념이 반영되어 유연성을 확보하였고, 7판에서는 프로세스 중심의 구조를 탈피하여 12개 원칙과 8개 성과영역 중심의 원칙 기반 체계로 전환 되었다. 이러한 변화는 프로젝트 관리의 복잡성과 환경 변 화에 탄력적으로 대응하기 위한 구조적 전환으로 이해되 며, PMBOK의 지식영역은 여전히 프로젝트 성과와 높은 상관관계를 유지하고 있다[45,49].

건설산업은 프로젝트 중심의 대표 산업으로, 프로젝트 의 규모가 크고 복잡성이 높으며 다양한 이해관계자가 참 여한다는 점에서 프로젝트 관리의 체계적인 적용이 특히 요구된다. Lafhaj[22]은 프로젝트 규모 확대에 따라 리스크 와 갈등 가능성이 증가함을 지적하였고, Unegbu[43]는 나 이지리아 건설 산업에서 품질, 비용, 커뮤니케이션 관리 등의 지식영역이 참여자 성과에 유의미한 영향을 준다고 보고하였다. 특히 건설 프로젝트에서는 조직 규모나 프로 젝트 규모에 따라 적용해야 할 지식영역의 중요도가 달라 질 수 있으며, 이는 프로젝트 관리 효과가 상황적 요인에 따라 달라지는 조절효과의 필요성을 뒷받침한다. Joslin and Muller[16]도 조직의 거버넌스 환경에 따라 방법론의 효과가 다르게 나타난다고 제시한 바 있다.

기존 연구들은 프로젝트 관리 지식영역이 프로젝트 성 과에 긍정적인 영향을 미친다는 점을 다수 입증하였으나, 여전히 한계가 존재한다. 프로젝트 규모나 기업 규모에 따 라 지식영역의 효과가 어떻게 달라지는지를 조절변수로 분석한 연구는 상대적으로 드물다. 본 연구는 이러한 연구 의 공백을 보완하고자, 건설산업을 대상으로 프로젝트 관 리 지식영역의 성숙도가 프로젝트 성과에 미치는 영향을 실증 분석하고, 프로젝트 규모와 기업 규모를 조절변수로 설정하여 그 조절효과를 함께 검증하고자 한다.

2. 이론적 배경

2.1 프로젝트 관리

프로젝트 관리는 일정, 예산, 품질 등의 제약 조건 하에 서 프로젝트 목표를 달성하기 위한 계획, 조직, 리드, 통제 활동을 의미한다. 명확한 목표 설정과 구체적인 계획 수립 이 필수적이며, 효과적인 자원 배치 및 리더십이 프로젝트 성공의 핵심 요소로 작용한다. 최근 건설 프로젝트가 복잡 화되면서 리스크 관리의 중요성도 증가하고 있으며, 프로 젝트 수행 중 발생 가능한 리스크를 사전에 식별하고 관리 하는 것이 매우 중요하다[36]. 프로젝트 진행 상황을 지속 적으로 모니터링하고 계획 대비 실제 성과를 평가함으로 써 잠재적 위험을 예방할 수 있으며, 최종적으로 프로젝트 의 결과를 평가하고 교훈을 기록하는 과정이 필요하다. 이 와 같은 프로젝트 관리는 조직의 전략적 목표 달성, 자원 최적화, 비용 절감, 품질 향상, 경쟁력 강화와 지속 가능한 성장에 필수적인 역할을 한다.

2.2 프로젝트 관리 지식체계

본 연구는 PMBOK의 주요 지식영역이 프로젝트 성과 및 기업 성과에 미치는 영향을 분석하였다. PMBOK 6판 은 프로세스 중심의 워터폴 방법론을 기반으로 하여 10가 지 지식영역과 49개 프로세스를 통해 체계적으로 프로젝 트를 관리할 수 있도록 구성되었다[5,23]. 반면, PMBOK 7판은 프로세스 중심에서 벗어나 원칙과 성과 중심의 접 근 방식을 채택하여, 8가지 지식영역으로 재편성하였다 [12,28]. <Figure 1>은 텍스트 마이닝 분석을 통해 도출된 PMBOK 7판의 8가지 지식영역 간 관계로[11], 이해관계자 관리, 기획 관리, 프로젝트 작업 관리, 인도 관리의 네 가지 주요영역 안에 팀 관리, 수명주기 관리, 측정 관리, 불확실 성 관리의 네 가지 보조영역이 각각 포함되어 있음을 알 수 있다.

이는 보조영역이 독립적으로 기능하기보다는 주요영역 의 하위 요소로서 지원적 역할을 수행한다는 점을 의미한 다. 따라서 본 연구는 건설 프로젝트의 성과에 직접적인 영향을 미치는 핵심 관리영역으로서 주요영역 네 가지를 중심으로 분석을 진행하였으며, 이를 독립변수로 설정하 여 실증적 검증을 수행하였다.

2.3 프로젝트 관리 성숙도

프로젝트의 성공은 프로젝트 방법론의 단순한 적용이 아닌 기업의 전략적인 경쟁우위 확보 차원에서 고려되어 야 하며, 그 방안의 하나로 제시되고 있는 것이 프로젝트 관리 성숙도 모델 PMMM(Project Management Maturity Model)이다[17]. PMMM은 2002년 프로젝트 관리 컨설팅 회사인 PM Solutions에서 개발된 모델로, CMM(Capability Maturity Model)의 5단계 성숙도와 프로젝트 관리 지식 9 개 분야를 결합하여 각 지식 분야별로 프로젝트 관리의 성숙도를 평가할 수 있는 도구를 제공한다[24].

PMMM의 정의는 <Table 1>과 같다. 이 모델은 조직이 프로젝트 관리 역량을 체계적으로 향상시키기 위한 로드 맵을 제시하며, 각 단계에서 필요한 개선 활동을 구체적으 로 안내한다.

지금까지 프로젝트 관리 성숙도에 대한 선행 연구들은 주로 IT 산업 및 건설 산업에 집중되어 있다[21]. 또한, 선 행 연구에서는 PMBOK의 10가지 지식영역을 활용한 프 로젝트 관리 성숙도와 프로젝트 성과 간의 관계를 분석하 여 유의미한 결과를 도출했다[19]. 이 연구들은 프로젝트 관리 성숙도가 높을수록 프로젝트 성과가 개선된다는 사 실을 입증하며, 프로젝트 관리의 성숙도가 조직의 성공에 중요한 요소임을 강조하고 있다.

2.4 프로젝트 성과

프로젝트 성과란 프로젝트의 목표와 고객의 요구사항 을 충족하는 성과물을 성공적으로 달성하는 것을 의미하 며[17], 이는 프로젝트가 계획된 목표를 얼마나 효과적으 로 달성했는지를 평가하는 핵심적인 지표이다. 일반적으 로 프로젝트 성과는 일정, 비용, 품질이라는 전통적 요소 를 중심으로 평가된다[38]. Agarwal and Rathod[1]은 프로 젝트가 주어진 시간과 비용 내에서 합의된 품질 수준의 결과물을 생산하면 성공적이라고 정의하였다. 나아가 Atkinson[2]은 전통적 요소인 비용, 시간, 품질 이외에도 결과물 자체의 품질, 결과물 사용자에 대한 성과, 그리고 이해당사자에 대한 성과로 세분화하여 보다 포괄적인 성 과 평가를 제안했다.

2.5 기업 성과

기업성과는 전통적으로 매출, 수익, ROI 등 재무적 지표 로 측정되었으나[4,39] 최근에는 고객 만족도, 충성도, 기 업 이미지 등 비재무적 지표의 중요성이 강조되고 있다. 비재무성과는 미래 성과의 선행지표로 작용하며 재무성과 보다 정확한 평가가 가능하다[3]. Richard[39]은 비재무성 과에 고객만족, 브랜드 가치, 내부 효율성 등을 포함했다. 건설 프로젝트에서는 안전과 고객 만족도가 핵심 평가 요 소이며[7], 기업 이미지와 충성도는 경쟁 우위와 재구매 의지를 결정짓는 중요한 요소이다[35]. 이에 따라 단순 재 무지표의 한계를 인식한 기업들은 비재무성과를 포함한 성과 측정이 필요하며[9], 성과는 목표 달성, 환경 적응, 자원 운용 능력 등 다양한 측면에서 정의되어야 한다[18]. 결과적으로, 비재무성과를 포함한 다차원적 평가가 성과 유지와 향상을 위한 핵심 기반이 된다[24].

기업성과는 전통적으로 매출, 수익, ROI 등 재무적 지표 로 측정되었으나[4,39] 최근에는 고객 만족도, 충성도, 기 업 이미지 등 비재무적 지표의 중요성이 강조되고 있다. 비재무성과는 미래성과의 선행지표로 작용하며 재무성과 보다 정확한 평가가 가능하다[3]. Richard[39]은 비재무성 과에 고객만족, 브랜드 가치, 내부 효율성 등을 포함했다. 건설 프로젝트에서는 안전과 고객 만족도가 핵심 평가 요 소이며[7], 기업 이미지와 충성도는 경쟁 우위와 재구매 의지를 결정짓는 중요한 요소이다[35]. 이에 따라 단순 재 무지표의 한계를 인식한 기업들은 비재무성과를 포함한 성과 측정이 필요하며[9], 성과는 목표 달성, 환경 적응, 자원 운용 능력 등 다양한 측면에서 정의되어야 한다[18]. 결과적으로, 비재무성과를 포함한 다차원적 평가가 성과 유지와 향상을 위한 핵심 기반이 된다[24].

2.6 선행 연구와의 차이점

최근 개정된 PMBOK 7판은 불확실성과 복잡성이 높 은 환경에 대응하기 위해 프로세스 중심의 접근을 넘어 원칙과 성과에 기초한 체계를 제시하였다. 이해관계자, 팀, 개발 접근 방식과 생애주기, 계획, 프로젝트 작업, 인 도, 측정, 불확실성 관리의 여덟 성과 영역을 중심으로 전 략적 유연성과 결과 지향의 관리가 강조된다. 이 성과 영 역은 프로젝트 맥락에 맞게 선택과 적용이 가능하도록 설계되어 산업 전반의 활용성과 실무 적합성을 크게 높 였다.

그럼에도 불구하고 PMBOK 7판의 성과 영역을 토대로 프로젝트 성과를 실증적으로 분석한 연구는 아직 축적이 부족하다. 특히 PMBOK 7판의 프로젝트 관리 역량과 성 과의 관계에서 기업 규모와 프로젝트 규모가 어떠한 차별 적 영향을 미치는지에 대한 체계적 검증은 드물다.

본 연구는 이해관계자 관리, 기획 관리, 프로젝트 작업 관리, 인도 관리 등 네 영역의 성숙도가 프로젝트 성과에 미치는 영향을 검정하고, 이 경로에서 기업 규모와 프로젝 트 규모가 효과의 크기와 방향을 어떻게 바꾸는지를 함께 확인한다. 이를 통해 프로젝트 관리 역량의 실질적 효과를 보다 정밀하게 파악하는 동시에, 건설 산업에서 성과 개선 을 위한 규모별 우선순위와 자원 배분의 기준을 제시하고 자 한다.

3. 연구의 설계

3.1 연구 모형

3.2 연구 가설

프로젝트 성과는 프로젝트 관리(PM) 성숙도와 밀접하 게 연관되어 있으며, PM 성숙도가 조직 문화와 결합될 때 프로젝트 성과에 긍정적인 영향을 미친다[47]. PMBOK 6 판의 10가지 지식영역 중에서 통합, 일정, 품질, 의사소통 의 4개 영역이 프로젝트 성과에 유의미한 영향을 미치는 것으로 나타났다[20]. 또한 Kim et al.[19]와 Lee et al.[25] 의 연구에 따르면, PMBOK 10가지 지식영역을 기반으로 한 프로젝트 관리 성숙도가 프로젝트 성과에 유의미한 영 향을 준다는 사실이 입증되었다. 위와 같은 선행 연구 결 과들을 참고하여, 다음과 같은 가설을 설정하였다.

프로젝트 관리 지식영역은 기업 성과인 기업 이미지와 고객 만족, 고객 충성도에 직접적으로 기여하는 것으로 나 타났다. Ahmed and Kangari[4]는 건설 산업에서 시간, 비용, 품질, 고객 지향성, 의사소통 기술, 불만 대응 등 6가지 고객 만족 요소가 모두 동등하게 중요함을 확인하였으며, Maloney[27]은 고객 만족을 높이기 위해 계약자와 근로자, 지역노조 간 협력적 파트너십 구축의 중요성 즉 이해관계자 관리를 강조하였다. Yoon et al.[48]의 연구에서는 프로젝트 계획 단계에서 요구 범위나 일정 변경이 빈번할수록 프로젝 트 성과가 저하되고 고객 만족도도 낮아진다고 보고하였다. 한편, Macías[26]는 건설 프로젝트에서 이해관계자 관리를 효과적으로 수행할 경우 기업 목표 달성뿐 아니라 기업 이미지가 개선되고 고객의 재구매율도 증가한다고 밝혔다. 또한 프로젝트 기획 관리와 관련하여 Irfan et al.[15]는 기획 수준이 높을수록 프로젝트 성공률이 유의하게 증가하며, 기획이 고객 만족과 이해관계자 신뢰에 가장 큰 영향을 미친다고 주장하였다. 마지막으로 Dundar[8]은 정시 납품 인 인도 관리가 고객 만족과 고객 충성도 형성에 직접적인 기여를 한다고 결론지었다. 위와 같은 선행 연구 결과들을 참고하여, 다음과 같은 가설을 설정하였다.

프로젝트가 일정, 예산 및 품질 기준을 충족할 경우 고 객 만족도가 높아진다는 점이 연구를 통해 입증되었으며 [42], 프로젝트 만족도는 고객 만족과 후속 프로젝트 수주 가능성에 직접적 영향을 미친다는 결과도 제시되었다[46]. 또한 우수한 프로젝트 성과는 외부 이해관계자에게 긍정 적인 신호를 주어 조직의 대외 이미지 및 평판을 향상시키 며[15], 이는 프로젝트의 성공이 기업 이미지 개선과 직접 연결됨을 시사한다. 더불어 프로젝트가 일정, 예산 및 품 질 기준을 만족할수록 참여자 간 신뢰가 형성되어 재거래 가능성이 증가하며, 이는 고객 충성도를 나타내는 지표로 볼 수 있다[41]. 마지막으로 제품의 우수성은 고객 만족의 선행 지표로 제시되었다[34]. 위와 같은 선행 연구 결과들 을 참고하여, 다음과 같은 가설을 설정하였다.

대규모 프로젝트의 성공적 수행을 위해서는 계획, 조직, 의사소통 및 감시와 같은 다양한 관리 역량과 체계적인 프로세스가 필수적으로 요구된다[13]. 반면 소규모 프로젝 트는 관리자의 직관과 경험에 더 의존하여 운영되는 경향 이 있으며, 복잡한 프로세스는 간소화되거나 생략되는 경 우가 많다[21]. 또한 프로젝트의 규모는 시스템 통합(SI) 프 로젝트의 성패에 중요한 영향을 미치는 요인으로, 대규모 프로젝트는 복잡성으로 인해 성공 가능성이 상대적으로 낮 아질 수 있지만, 체계적인 관리와 기술 활용을 통해 높은 성과를 달성할 가능성도 존재한다[29]. 또한, 이해관계자가 많으면 복잡성과 불확실성이 높아 사회적 책임을 다하는 데 중요한 역할을 수행해야한다[6]. 위와 같은 선행 연구 결과들을 참고하여, 다음과 같은 가설을 설정하였다.

지식관리 성숙도가 기업 성과에 미치는 영향을 분석한 연구에 따르면, 프로젝트의 지식관리 수준이 높을수록 전 반적인 기업 성과가 향상되며, 특히 기업 규모가 클수록 이러한 성과개선 효과가 더 뚜렷하게 나타난다[14]. 또한 Park and Shin[37]은 기업 규모가 큰 경우 비재무적 성과를 위한 조직과 전담 인력을 상대적으로 쉽게 배정할 수 있으 나, 규모가 작은 기업은 인적․금전적 자원의 제약으로 여 러 성과 영역에 동시 집중이 어려워 특정 성과 창출에만 주력하게 된다고 밝혔다. 위와 같은 선행 연구 결과들을 참고하여, 다음과 같은 가설을 설정하였다.

3.3 변수의 조작적 정의

본 연구에서는 PMI(2022)의 PMBOK 7판의 8가지 지식 영역을 바탕으로 Amir[11]이 건설업으로 재구성한 8가지 지식영역에서 <Table 2>와 같이 주요 지식영역으로 선정 한 이해관계자, 기획, 프로젝트, 인도로 설정했다.

본 연구에서는 프로젝트 관리 지식영역이 기업성과에 미치는 영향을 분석함에 있어, 프로젝트 규모(<Table 3>) 와 기업 규모(<Table 4>)를 조절변수로 설정하였다. 두 변 수 모두 프로젝트 수행 환경의 맥락을 설명하는 중요한 요인으로, 지식영역이 기업성과에 미치는 효과를 달리할 수 있는 조절효과를 지닌다.

프로젝트 성과는 특정 프로젝트가 주어진 목표와 기준 을 얼마나 충족했는지를 평가하는 지표로, 일반적으로 일 정, 비용, 품질의 달성 여부를 중심으로 판단된다.

또한, 기업 성과의 비재무적 성과(<Table 5>)는 조직의 장기적 경쟁력과 지속 가능성을 평가하는 데 중요한 지표 로 간주된다. 따라서, 프로젝트의 효율성, 효과성, 영향력 을 종합적으로 측정하고 평가한다.

3.4 연구 대상과 조사 방법

본 연구는 프로젝트 관리 지식영역의 성숙도에 관한 실 증연구로 건설업 및 건설업 관련 기업에서 다년간 다수의 건설 관련 프로젝트를 수행하거나 관리 경험이 있는 종사 자를 대상으로 자료 수집을 진행하였다. 자료의 수집은 2025년 1월 30일부터 2025년 2월 20일까지 이메일 및 SNS와 설문지의 직접 배포를 통해 건설관련 업무 종사자 에게 배포되었으며 배포된 327부를 회수하였다.

사회과학분야에서 자료 분석을 위해 사용되는 SPSS 27.0 통계 프로그램을 활용하여 수집된 자료를 분석하였 다. 수집된 자료의 응답자에 대한 인구통계학적 특성 및 프로젝트 특성을 알아보기 위해 빈도분석을 실시하였다. 각 변수들의 타당성과 신뢰성을 검정하기 위하여 탐색적 요인분석과 신뢰도 분석을 실시했고, 확인적 요인분석을 통하여 변수의 단일 차원성을 조사하여 저해하는 항목들 을 모두 제거하고 측정모형의 검정을 실시했다. 측정모형 의 타당성을 확인하기 위해 집중타당성 분석 및 판별 타당 성 분석을 진행했고, 그 결과를 기반으로 연구 모형을 확정 했다. 다양한 연구 가설들을 검정하기 위하여 다중회귀분 석 및 조절효과 분석을 SPSS 27.0을 사용하여 분석하였다.

4. 연구 분석 및 결과

4.1 표본의 인구통계학적 특성에 대한 분석

이 데이터<Table 7>는 건설업 종사자들 중 프로젝트 관 리 경험이 있는 전문가들을 대상으로 진행했다. 응답자들 의 35.2%는 시공사에서 근무하였으며 귀사 업력은15.3% 가 30년 이상의 업력을 갖고 있다. 기업 인원수는 100명 이하의 소규모 기업부터 1000명 이상인 대규모까지 포함 한다. 직급은 주로 대리부터 부장급까지 구성되었고, 경력 은 5~10년 전부터 30년 이상까지 다양한 경력을 가진 응 답자로 구성되어 있다. 설문 결과는 프로젝트 관리에 대한 심층적인 이해를 갖고 있는 전문가들로부터 수집된 것으 로, 연구에 사용하기에 타당하다.

4.2 타당성 검정

본 연구에서는 수집된 응답의 타당성을 검토하기 위해 탐색적 요인분석을 실시하였다. 분석은 SPSS 27.0을 활용하 여 수행되었으며, 프로젝트 관리 지식영역 및 지속가능 역량 과 프로젝트 성과 간의 관계에서 단일 차원을 저해하는 문항을 제거한 후 확인 요인분석으로 검증을 이어갔다. 요인 추출에는 주성분 분석과 Varimax 회전법을 적용하였고, 고 유값은 1.0 이상, 요인적재량은 0.4 이상, 공통성은 0.4 이상 을 기준으로 설정하였다. 이를 통해 구성요인 간 명확한 구조를 확보하고, 타당한 측정 도구임을 확인하였다.

주성분 요인분석으로 회전된 성분행렬 결과(<Table 8>) 을 보면 독립변수인 이해관계자와 기획 관리, 인도 관리는 잘 분리되어 있다. 독립변수 인도관리 3, 프로젝트작업관 리 6, 이해관계자관리 2 같은 독립변수로 묶이지 않는 변 수는 제거해야 한다고 판단했다. 결과값이 0.50에 못 미치 는 결과값은 제거하고 나머지는 잘 나와서 이대로 진행했 다. 각 표에서 크롬바흐 알파 값이 0.7 이상으로 신뢰성을 확보 하였다.

두 변수 간의 유의확률(양측)을 확인하였고, 그 결과 유 의확률이 0.05보다 작게 나오면, ‘변수의 상관관계가 있 다’라는 대립가설이 Accepted되는 것이므로 가장 먼저 유 의확률을 파악하였다. 상관분석 결과 <Table 9> 상관관계 표에서는 유의확률이 모두 0.000으로 나타났다.

4.3 연구가설 검정

본 연구에서 설정된 연구모형과 측정모형의 적합도가 적합하다고 판단되었다. 회귀분석을 통해 본 연구의 가설 검정을 실시했다. 본 연구에서 사용한 연구모형에서 독립 변수인 ‘프로젝트 관리 지식영역의 성숙도’, 종속변수인 ‘프로젝트 성과’조절변수인 ‘프로젝트 성과, 기업 성과’ 간 의 영향 관계를 검정하기 위해 SPSS 27.0을 사용하여 분 석하였다.

4.3.1 다중회귀분석

다중회귀분석을 통해 두 변수 간의 유의확률(양측)을 확인하였다.

분석 결과(<Table 10>), 일정 성과에 대해 기획 관리와 이해관계자 관리가 유의한 영향을 미쳤다. 비용 성과의 경 우에는 기획 관리와 인도 관리가 유의하게 작용하였으며, 프로젝트작업 관리와 이해관계자 관리는 통계적으로 유의 하지 않았다. 품질 성과에 있어서는 이해관계자 관리와 기 획 관리가 유의한 영향을 미친 반면, 프로젝트작업 관리와 인도 관리는 유의하지 않았다. 고객 만족을 종속변수로 설 정한 분석에서는 기획관리, 프로젝트작업 관리, 인도 관리 가 모두 유의하게 나타났으나, 이해관계자 관리는 통계적 으로 유의하지 않았다. 기업 이미지와 관련해서는 기획 관 리와 인도 관리가 유의한 영향을 보였으며, 이해관계자 관 리와 프로젝트작업 관리는 영향력이 없는 것으로 나타났 다. 마지막으로 고객 충성도에 대해서는 기획 관리와 인도 관리가 유의한 영향을 미친 반면, 프로젝트작업 관리와 이 해관계자 관리는 유의하지 않았다.

4.3.2 프로젝트 성과 매개효과 분석

프로젝트 성과의 매개효과를 검증하기 위해 Hayes의 PROCESS macro(Model 4)를 활용하여 분석을 수행하였다.

분석 결과(<Table 11>), 모든 독립변수(이해관계자관리, 기획관리, 프로젝트 작업관리, 인도관리)는 프로젝트 성과 에 유의한 정(+)의 영향을 미쳤으며(p ≤ 0.001), 프로젝트 성과 역시 기업성과에 유의한 정(+)의 영향을 미치는 것으 로 나타났다. 참고로 X는 독립변수, M은 프로젝트 성과, Y는 기업성과를 의미한다. 간접효과의 유의성은 95% 부 트스트랩 신뢰구간에 0이 포함되지 않으면 통계적으로 유 의하다고 볼 수 있다. 따라서 분석 결과는 모두 결과값이 유의하여 채택하였다.

이는 프로젝트 관리 성숙도가 프로젝트 성과 향상을 매 개로 기업성과를 증진시키는 간접 경로가 존재함을 시사 한다. 특히 기획관리와 인도관리는 직접효과와 간접효과 모두에서 상대적으로 높은 효과 크기를 보여, 조직의 전략 적 프로젝트 기획과 전달 체계의 정교화가 기업성과 향상 에 핵심적으로 기여할 수 있음을 의미한다.

4.3.3 조절 효과 분석

본 연구에서는 프로젝트 관리 지식영역의 성숙도와 프 로젝트 성과, 기업 성과 간의 영향관계에서 프로젝트 기 간, 프로젝트 인원, 프로젝트 비용, 기업 인원, 기업 매출이 조절 효과가 있는지를 회귀분석을 이용해서 살펴보았다.

다음은 프로젝트 규모와 기업 규모가 프로젝트 관리 지 식영역의 성숙도와 프로젝트 성과, 기업 성과 사이에서 조 절효과의 영향을 나타내는지 확인하기 위하여 다음과 같 이 변수들을 단계별로 입력하고, 회귀분석을 실시함으로 검증할 수 있다. 종속변수는 프로젝트 성과로 설정한다. 또한, 조절효과 검정에서 p 값이 0.10 이하인 결과를 모두 유의한 것으로 간주하였다.

분석결과(<Table 12>) 프로젝트 기간을 조절변수로 두 었을 때, 이해관계자관리는 비용 성과에서 유의한 정 방향 상호작용이 확인되어 기간이 길수록 이해관계자관리의 비 용 통제 효과가 강화되었다(B=0.152, p=0.044). 품질 성과 에서도 이해관계자관리의 효과가 기간에 따라 강화되는 유의한 결과가 나타났다(B=0.111, p=0.094). 프로젝트 작 업관리는 일정 성과(B=0.153, p=0.010)와 품질 성과 (B=0.138, p=0.034) 모두에서 정 방향 상호작용이 유의하 여, 기간이 늘어날수록 작업관리의 성과 기여도가 뚜렷하 게 커졌다. 반면 기획․계획관리와 인도관리의 기간 관련 상호작용은 유의하지 않았다.

프로젝트 인원을 조절변수로 분석한 결과, 프로젝트 작 업관리는 일정 성과(B=0.125, p=0.025)와 품질 성과 (B=0.142, p=0.021)에서 정 방향 상호작용이 유의하여 인 원이 많을수록 작업관리의 효과가 강화되었다. 인도관리 는 품질 성과에서 정 방향 상호작용이 유의하게 관찰되어 대규모 인력 투입 환경에서 인도․검수 통제가 품질 확보 에 기여함을 보여주었다(B=0.106, p=0.096). 기획․계획관 리는 비용 성과에서 부 방향 상호작용이 유의하게 나타나 인원이 증가할수록 계획관리의 비용 성과가 약화되거나 역전될 수 있음을 시사하였다(B=−0.130, p=0.082). 이해 관계자관리의 인원 관련 상호작용은 유의하지 않았다.

프로젝트 예산의 조절변수 결과는, 프로젝트 작업관 리는 일정 성과(B=0.151, p=0.003)와 품질 성과(B=0.139, p=0.014)에서 정 방향 상호작용이 유의하여 예산이 클수 록 작업관리의 일정 준수와 품질 확보 효과가 강화되었 다. 기획․계획관리는 비용 성과에서 부 방향 상호작용 이 유의하게 나타나 예산이 증가할수록 계획관리의 비 용 성과 기여가 낮아지는 경향을 보였다(B=−0.156, p=0.021). 이해관계자관리와 인도관리는 품질 성과에서 각각 정 방향 상호작용이 유의하였으며, 예산이 확대될 수록 두 관리 영역의 품질 효과가 강화되는 것으로 해석 된다(이해관계자관리 B=0.110, p=0.093; 인도관리 B=0.109, p=0.076). 그 밖의 조합에서는 유의한 상호작용 이 확인되지 않았다.

분석 결과(<Table 13>), 기업 인원수를 조절변수로 보았 을 때, 이해관계자관리는 고객만족(B=0.157, p=0.039), 기 업이미지(B=0.225, p=0.001), 고객충성도(B=0.167, p=0.034) 모두에서 정(+)의 상호작용이 나타났다. 즉 인원 규모가 클수록 이해관계자관리의 효과가 세 성과 전반에 강화된 다. 기획관리는 고객만족(B=0.182, p=0.005)과 기업이미 지(B=0.167, p=0.004)에서 정(+) 상호작용이 확인되어 인 원이 늘어날수록 두 성과에 대한 기여도가 커지지만, 고 객충성도에서는 유의한 변화가 나타나지 않았다. 프로젝 트 작업관리는 고객만족(B=0.163, p=0.006), 기업이미지 (B=0.160, p=0.003), 고객충성도(B=0.141, p=0.022) 모두에 서 정(+) 상호작용이 관찰되어 인원 규모 확대에 따른 일 관된 강화 효과를 보였다. 인도관리는 고객만족(B=0.158, p=0.025)과 고객충성도(B=0.125, p=0.080)에서 정(+) 상호 작용이 확인되었으나 기업이미지에서는 통계적으로 유의 하지 않았다. 종합하면, 인원 규모가 커질수록 네 관리영 역의 효과는 고객만족과 기업이미지에서 폭넓게 강화되 며, 고객충성도는 이해관계자관리․작업관리․인도관리 에서만 강화되는 양상이다.

기업 매출 규모를 조절변수로 보면, 이해관계자관리는 고객만족(B=0.190, p=0.006)과 기업이미지(B=0.177, p= 0.004)에서 정(+) 상호작용이 나타났고, 고객충성도에서는 유의성이 확보되지 않았다. 기획 관리는 고객만족(B=0.175, p=0.003)과 기업이미지(B=0.156, p=0.003)에서 정(+) 상호 작용이 유의했으나 고객충성도에서는 유의하지 않았다. 프 로젝트 작업관리 역시 고객만족(B=0.102, p=0.074)과 기업 이미지(B=0.152, p=0.003)에서 정(+) 상호작용이 확인되었 고 고객충성도에서는 유의하지 않았다. 인도관리는 고객만 족(B=0.109, p=0.098)과 기업이미지(B=0.115, p=0.047)에서 정(+) 상호작용을 보였으나 고객충성도에서는 유의성이 확 인되지 않았다. 요컨대 매출 규모가 클수록 네 관리영역이 고객만족과 기업이미지에 미치는 긍정적 효과가 강화되며, 고객충성도와의 상호작용은 관찰되지 않았다.

5. 결 론

본 연구는 프로젝트 관리 지식영역과 프로젝트 성과, 그 리고 기업 성과 간의 연계를 실증적으로 입증하였다. 프로 젝트 성과는 네 가지 지식영역과 기업 성과를 매개하는 핵심 경로로 확인되었으며, 특히 기획 관리는 일정과 비용 과 품질을 포함한 프로젝트 성과 전반 및 고객 만족․기업 이미지․고객 충성도와 같은 비재무적 기업 성과에까지 가장 안정적이고 폭넓은 영향을 보였다. 인도 관리는 비용 성과와 기업 성과에 뚜렷한 직접 효과를 나타내어 성과물 인도 단계의 체계화가 실질적 성과 창출에 기여함을 시사 한다. 프로젝트 작업 관리는 기본 효과가 제한적인 대신 규모가 커질수록 일정과 품질에서 영향력이 강화되었고, 이해관계자 관리는 장기 프로젝트에서 비용 통제에 대한 영향이 강화되는 경향을 보였다. 조직 규모가 커질수록 이 해관계자 관리와 기획 관리와 프로젝트 작업 관리의 효과 가 고객 만족과 기업 이미지에 더 강하게 전이되었으며, 기획 관리는 고객 충성도에 대해서도 유의한 직접 효과를 확인하였다. 반면 예산과 인력 규모가 커질수록 기획 관리 의 비용 성과에 대한 한계효과는 다소 약화되는 양상이 관찰되었다. 종합하면, 초기 기획과 인도 단계의 거버넌스 는 모든 맥락에서 기본축을 이루며, 대규모와 장기와 고예 산 프로젝트에서는 프로젝트 작업 관리와 이해관계자 관 리의 전략적 강화가 성과 유지에 결정적이다.

5.1 학술적 시사점

첫째, 프로젝트 성과가 지식영역과 기업 성과를 연결하 는 유의한 매개 메커니즘임을 제시하였다. 이는 프로젝트 관리 활동이 기업 수준의 비재무적 성과로 전이된다는 구 조적 타당성을 뒷받침한다.

둘째, 규모와 기간과 예산과 인력의 차이에 따라 지식영 역의 효과가 달라지는 조건부 관계를 실증하였다. 장기와 대규모와 고예산 환경에서는 프로젝트 작업 관리의 일정 과 품질 효과가 강화되고, 장기 프로젝트에서는 이해관계 자 관리의 비용 통제 효과가 강화되는 등 상황적 적합성 관점을 확장하였다.

셋째, 기업 인력 규모와 매출 규모가 클수록 이해관계자 관리와 기획 관리와 프로젝트 작업 관리의 영향이 고객 만족과 기업 이미지로 더 강하게 파급됨을 확인하여, 프로 젝트 관리와 고객 지향적 기업 성과 간을 연결하는 학제적 근거를 제공하였다.

5.2 실무적 시사점

첫째, 전 사업장에서 초기 기획의 성숙도와 변경 통제와 위험 선제화와 같은 전단계 기획 역량을 최우선 투자 영역 으로 설정해야 한다. 이는 프로젝트 성과와 고객 지향적 기업 성과의 동시 개선을 가능하게 한다.

둘째, 장기와 대규모와 고예산 프로젝트에는 작업 분해 구조의 정밀화와 인터페이스 관리와 이슈 로그 운영과 단 계 게이트 기반의 프로젝트 작업 관리 강화를 통해 일정과 품질을 방어해야 한다.

셋째, 대규모 조직에서는 이해관계자 거버넌스와 대외 커뮤니케이션 체계를 제도화하여 고객 만족과 기업 이미 지를 체계적으로 끌어올려야 하며, 예산과 인력 규모가 커 질수록 기획 중심의 비용 통제는 한계효과가 발생할 수 있으므로 원가 관리와 기능 간 조정 장치를 함께 강화해야 한다.

5.3 연구의 한계점

첫째, 표본이 특정 산업과 지역에 편중되어 있어 일반화 가능성에 제약이 있다. 다양한 산업과 국가로의 확장이 요 구된다.

둘째, 성과 측정이 자기보고형 지표와 비재무적 지표에 상대적으로 의존하였다. 객관적 재무 자료와 운영 지표를 결합한 후속 검증이 필요하다.

셋째, 횡단적 설계로 인해 시간에 따른 인과 방향과 역 인과 가능성을 충분히 배제하기 어렵다. 시차 패널 자료와 다수준 분석을 활용한 종단적 연구가 요구된다.