1서 론

고객의 요구와 기대치가 기술 발전과 함께 급속하게 변해 가는 현재의 비즈니스 환경에서 많은 기업들은 생 존을 위해 끊임없이 변화를 추진하고 있다. 기업이 비전 을 설정하고 그것을 달성하고자 목표와 전략을 수립하고 프로젝트를 기획하여 수행하는 것도 변화관리를 위한 것 이다. 이러한 이유로 많은 기업에서 프로젝트를 성공적 으로 완료하기 위하여 정해진 예산과 기한 내에 완료 하 려고 노력한다. 이는 곧 프로젝트의 성공이 기업 비즈니 스의 성공이기 때문이다. 그러나, 프로젝트 수행에 반드 시 동반하는 리스크와 불확실성(Uncertainty)에 의해 정 해진 범위, 시간, 일정, 즉 삼중 제약 속에서 성공적인 프 로젝트 완료를 위한 관리가 결코 쉬운 일은 아니다. 따라 서 정확한 프로젝트 예산 편성으로 기업의 전략적 변화 에 필요한 총체적 재무 관리에 영향을 주지 않기 위해 많은 노력을 기울여 오고 있다. 한정된 자원 속에서 프로 젝트를 성공적으로 완수함으로써 최대한의 비즈니스 가 치를 높이고자 하는 것이 포트폴리오 관리인데, 프로젝 트에 투입된 비용이 예산을 초과하면 해당 프로젝트를 중단하거나 추가 자금을 더 투입하여야 한다, 이는 곧 기 업 전반의 자금 및 재무관리에 영향을 주게 된다. 반면, 프로젝트 예산이 충분하여 자금이 남게 되면, 이 또한 다 른 비즈니스에 투자의 기회를 상실하게 되는 결과를 초 래한다. 프로젝트 예산은 여러 예산 편성 요인 가운데 리 스크와 가장 밀접한 관계가 있고 영향을 받는다. 프로젝 트 수행 중 리스크에 의하여 예산을 초과하는 것을 리스 크 원가(Risk Cost)라고 하는데[12, 17, 27], 프로젝트 관 리에서 가장 중요한 요소이다[14, 16, 25]. 특히, 프로젝 트 예산 편성은 기획 단계에서 수립하게 되는데, 이는 프 로젝트 수명 주기에서 초기 단계에 해당되며 기획 수립 에 필요한 정보나 데이터가 가장 부족한 상태이기도 하다 [22, 26]. 프로젝트 초기에 정확한 예산 편성이 자본을 투입하는 후원 기업(Sponsoring organization)에 있어서는 더욱 중요한 의미를 갖는다[20]. 특히 인프라 구축 프로 젝트나 건설 프로젝트에서는 계획 외의 범위 추가(Scope creep)가 빈번하게 일어나며 일반화 되어 가고 있어 보다 정확한 프로젝트 예산이 요구된다[23]. 프로젝트 예산이 곧 자금 계획과 재무관리의 기초가 되기 때문이다[1]. 이와 같이 정보가 부족한 상태에서 불확실성과 리스크에 대응 하고자, Project Management Institution(PMI)[21]에서는 예 비비를 두 가지로 구분하였다. 첫 번째는 식별 가능한 리 스크를 대응하기 위해 준비하는 우발 예비비(Contingency Reserve)이며, 두 번째는 식별 가능한 리스크 외의 식별 불가능 리스크를 대응하기 위한 경영 예비비(Management Reserve)로 나눈다. 이것들을 Known-unknown과 Unknownunknown으로 구분하기도 한다[4, 13]. 예산 편성을 보다 정확하게 하기 위한 필요성이 계속 요구되어 왔으며, 이 는 프로젝트 단위의 예산 관리뿐만 아니라, 포트폴리오 의 자금 관리를 위해서 이기도 하다. 기존의 예비비 편성 에 관한 연구는 많은 연구자들에 의해 발표 되었으나, 이 는 우발 예비비(Contingency reserve) 편성에 관 한 것 일 뿐, 경영 예비비(Management reserve) 편성에 관하여는 연구 사례가 없으며, 또한 건설 프로젝트의 약 90%는 예 산을 과소 산정하거나 50~100% 정도의 예산 초과가 일 반화 되어 있는 상황이다[11]. 이는 총 자금을 운영하는 포트폴리오 관리자의 입장에서는 재무 관점에서의 자금 편성에도 영향을 받게 된다. 따라서 본 연구의 목적은 리 스크가 프로젝트 원가에 많은 영향을 주는 것이므로, 보 다 정확한 예산을 편성하는데, 기존의 식별 가능한 리스 크에 대응하는 원가 산정 방법만으로는 정확한 예산 산 정을 기대하기에 어려움이 있어 이를 보완하고자, 식별 가능한 리스크와 불가능한 리스크 모두를 포함한 리스크 에 대응하는 우발 예비비와 경영 예비비를 삼점 산정법 (Three-Point Estimating)과 통계적 기법[26]을 사용하여 예비비 편성모델을 제시하여 기업의 자금 및 재무 관리 의 효율성을 높이기 위함이다.

2기존 연구

기존의 연구자들은 식별 가능한 리스크에 대한 우발 예비비(Contingency reserve)만을 편성하는 방법을 제시 하였으며, 식별 불가능한 리스크는 연구 대상에서 제외 시키거나[1], 통제 불가능[6]으로 설정하여 연구범위에서 제외 하였다. 식별 불가능한 리스크에 대비 한 경영 예비 비(Management reserve)도 총 프로젝트 예산 범위에 포 함 됨에도 불구하고 아직 기존의 연구에는 사례가 없는 실정이다. PMI[21]에서 발행한 프로젝트 관리 지식체계 (PMBOK Guide 5th)에 의하면 경영 예비비는 리스크 발 생 시, 프로젝트 관리자 보다 상위자에게 승인을 득하고 사용하도록 설명 되어있다. 이는 우발 예비비는 프로젝트 원가 기준선(Project Budget Baseline)에 포함되어 프로젝 트 관리자가 통제 가능하다, 그 것은 기획 단계에서 이미 발생 가능한 리스크를 식별 하여 그에 대한 대응책을 프 로젝트 관리자가 수립하여 대응이 가능하기 때문이다, 반 면, 경영 예비비는 프로젝트 총 예산에는 포함되지만 관 리 및 통제는 차 상위자인 프로그램 관리자 혹은 프로젝 트 임원의 승인 하에 두었다, 이것은 프로젝트 관리자가 사전에 예상하지 못한 리스크에 대한 대응책으로 프로젝 트 관리자의 책임과 권한 외의 업무이기도 하며, 예비비 의 사용에 있어 프로젝트 관리자의 실수나 다른 사유로 인해 추가된 원가를 보존하는데 쓰임을 막기 위함이기도 하다. 기존의 연구자의 예비비 산출 방법에는 총 프로젝 트 예산의 일정 퍼센트를 할당하는 Traditional percentage model[18, 21]이 제시되기도 하였으나 이는 금액 설정 규정이 모호하고 논리적 근거를 제시하기 곤란하며[24], Fuzzy 이론을 이용한 Fuzzy Expert System[5, 9, 14]과 Artificial Neural Networks[7, 27]가 우발 예비비 편성에 응용된 사례가 있으나, 이는 리스크에 대비한 예산 금액의 산정보다 리스크 발생 확률 모델에 더 적합한 것이다[1]. 소프트웨어 프로젝트에 사용한 Gamma distribution[25], 그리고 Scenario-based method[3, 12] 등이 우발 예비비의 예산 편성에 사용되었으며. Monte Carlo Simulation[2, 8, 10]과 Regression models[15]이 이용된 연구가 발표 되었 으나, 이는 총 프로젝트 예산을 예측하는 통계적 기법 으로 리스크에 의한 우발 상황에 대응하는 우발 예비비 예산 편성 보다는 전체적 예산의 규모를 예측하는데 주 로 사용되었다. 이와 같이 프로젝트 관리 분야에서 많은 연구자들에 의해 예산 편성에 관한 연구가 지속적으로 있었으나, 식별 가능한 리스크에 대비한 우발 예비비 설 정 및 편성에 관한 내용이고, 총 프로젝트 예산에 포함되 는 경영 예비비는 연구 사례가 미비하였다, 결론적으로 경영 예비비의 산정 방법이 필요한 이유는 총 프로젝트 예산에 포함되어 있어, 다 수의 프로젝트를 관리하는 프 로그램이나 포트폴리오 관리자 입장에서도 중요하다. 또 한 총 소요 자금의 산정은 각 개별 프로젝트의 예산의 총합으로 이루어지며 전사적 자금관리에도 필요하기 때 문이다. 따라서 본 연구에서는 기업의 변화 관리를 위한 프로젝트의 기획에서 수행, 종료 단계까지 프로젝트 관 리에 필요한 총 예산의 정확성을 높이기 위해, 경영 예비 비 편성에 관한 새로운 모델을 제시 하고자 한다. 이는 다수의 프로젝트를 관리하는 포트폴리오 관리에서도 총 소요 자금의 예측에 필요한 요소이기도 하기 때문이다.

3이론적 배경

3.1프로젝트 예산 요소

프로젝트 예산 구성 항목은 리스크와의 관련성을 고 려하여 분류하면, 다음과 같이 두 가지 항목으로 구분 할 수 있다. 리스크의 발생 유무와 전혀 관련 없는 것을 Point Estimate(PE)라고 하고 리스크의 발생에 따라 그에 대응하기 위해 편성하는 리스크 원가(Risk cost) 항목으 로 구분 되는데, 우발 예비비는 식별 가능한 리스크의 대 응을 위한 것이고, 경영 예비비는 식별 불가능한 리스트 의 대응을 위한 예비비이다. 프로젝트 총 원가는 각 작업 패키지 원가의 합으로 구성되는데, 여기에 우발 예비비 가 포함되어 프로젝트 원가 기준선을 만든다, 경영 예비 비는 원가 기준선에 포함되지 않으며 프로젝트 총 원가 에 포함 된다. 이것을 수식으로 표현하면,

Total project budget

Project Cost baseline

Budget of work package i

Point estimate of work package i

Contingency reserve of work package i

Contingency reserve of the project

Management reserve of the project

3.2삼점 산정법(Three-Point Estimate)

각 작업 패키지의 PE를 산정하기 위하여 삼점 산정법 이 사용되기도 한다[3, 21]. 이는 과거의 유사 프로젝트 경험이나 정보가 부족한 프로젝트 기획 초기에 정확성을 기하기 위하여 사용하는 방법으로 비관치(Pessimistic value), 최빈치(Most likely), 그리고 낙관치(Optimistic)로 정하는 데, 이 값들은 리스크를 고려하지 않은 값으로, 대부분 최 빈치를 PE 값으로 정한다. 또한 작업 패키지는 각각 같은 성질을 가지고 독립적이라고 가정하면, 작업 패키지는 삼 각 분포(Triangular distribution)를 따른다[27]. 이 삼각분 포곡선을 이용한 누적 S 곡선 상에서 각 기업의 경험과 과거의 실적, 성숙도 정도에 따라 PE 값의 위치를 정한다. 본 연구에서는 최빈치 값으로 정하며, 삼각 분포와 S 곡 선은 @Risk ver. 6.0.0, 1,000회 시행하여 작성하였다.

3.3신뢰 수준(Confidence Level)

경영 예비비(Management reserve)는 우발 예비비(Contingency reserve)와 달리 식별 할 수 없는 리스크(Unknownunknown, Unidentified risk)에 대한 대응 비용을 정량화 하 는 것으로 이는 현실적으로 매우 어려운 일이다. 리스크에 는 발생 가능 확률(Probability)과 프로젝트 결과물에 미치 는 영향(Impact)을 추정하여 대응 값을 정하게 되는데, 경 영 예비비는 이를 추정 할 수 없다, 따라서 과거의 경험이 나 축적된 정보를 이용하여 앞서 규정한 정규분포 곡선을 이용하여 신뢰 수준을 정한다. 식 (1)을 다시 정리하면,

Unplanned works for PE by errors

Unplanned works for RC by errors

Management reserve(R_m)

α값은 기업의 성숙도, 경험에 의하여 변하는 값으로 교육, 훈련 등으로 향상 되는 것이므로 본 연구에서는 제 외하기로 한다. β는 식별 가능한 리스크에 대응하는 예 비비를 산정하였으나, 산정 값에 대한 오차, 즉, 프로젝 트 팀의 과오에 의한 것으로 이 값도 역시 경영 예비비 (Management reserve)에 포함한다. 신뢰 수준은 є값 즉, 경영 예비비를 정하는 것으로 미식별 리스크, 잔존 리스 크, 그리고 이차 리스크를 모두 포함한 총체적 리스크를 대응 할 수 있는 수준의 값을 정한다[3, 19]. 결론적으로 경영 예비비는 프로젝트 원가 기준선과 신뢰 수준의 차이 값으로 표시되는데, 프로젝트 관리의 성숙도가 높아질수 록 그 값이 작아짐을 추정 할 수 있다. 도식으로 <Figure 1>과 같이 표현 할 수 있다.

4연구 모형

본 연구는 리스크 발생에 대한 대응 비용의 정량화를 위하여 제시하는 모델로서 리스크 평가와 금액 산정에 종래의 결정적 프로세스 모형(Deterministic model)보다 더 유용한 통계적 프로세스(Stochastic process)을 사용하 였다[26]. 프로젝트 관리자는 프로젝트의 목적과 범위가 확정되면 최종 산출물을 달성하기 위한 모든 작업의 목록 및 체계를 설정한 작업 분류 체계(WBS, Work Breakdown Structure)를 작성한다. 이 작업 분류 체계에는 프로젝트 최종 산출물을 생성하기 위한 모든 작업 내용이 포함 되 어 있어야 하며, 또한 작업 분류 체계에 기재되어 있는 작업만 하면 되도록 작성하여야 한다. 작업 패키지(Work package)는 WBS 에서의 프로젝트 범위 관리 및 일정, 원 가 등 전반적인 통합 관리를 위한 가장 낮은 관리 레벨이 며, 각 작업 패키지에는 필요한 자원을 할당하고 일정과 연계하여 예산을 편성하게 된다. 따라서 프로젝트 총 예 산은 각 작업 패키지의 PE 예산의 합과 우발 예비비, 경 영 예비비를 더한 금액이 된다. 본 연구의 사례 프로젝트 는 시간적 제약에 의해 피드백이 신속하고 수월한 중견 건설사의 건설 프로젝트로 설정 하였으며, 9개의 작업 패 키지로 구성되어 있다.

4.1PE의 예산 산정

PE는 리스크의 발생 여부와 전혀 관련이 없는 예산으로 도면 및 범위기술서에 의하여 자원의 투입 양을 산출하고 단가를 곱하여 산정하며, 여기에는 작업 여유와 로스율을 고려하여 산정한다, 예산 편성 시기는 프로젝트 개시 초기 의 기획 단계에서 작성해야 하므로 데이터와 정보가 없는 상황에서 정확성을 기하기 위하여 삼점 산정법을 사용하 게 된다, 과거의 경험과 전문가의 의견 등을 조합하여 비 관치, 최빈치, 낙관치를 선정한 후 @Risk를 사용하여 S-곡 선을 구하였다. <Table 1>은 삼점 산정을 표시한 것으로 기업 기밀 유지를 위하여 화폐 단위는 생략하였다.

삼전 산정의 결과 PE의 값은 1,250으로 하였으며 이는 S 곡선에서 46.0%에 해당한다(<Figure 2> 참조).

4.2리스크 원가(Risk Cost)의 산정

리스크를 식별하고 평가하기 위하여 리스크 등록 부 (Risk Register)를 작성한다. 리스크의 정성적, 정량적 평 가를 거쳐 발생 확률과 프로젝트 결과물에 미치는 영향 을 금액으로 산출하여 리스크 등록 부에 기재한 다음 리 스크 대응 계획을 수립한다. 여러 리스크에 대한 대응으 로 하나의 리스크 대응 계획이 사용 될 수도 있으며, 대 응책은 여러 예비 대응 계획 중 가장 금액이 작은 것을 선정하며, 금액 산정에도 삼점 산정법을 사용하여 최빈 치 값을 리스크 대응 계획의 예산 편성을 위한 영향 금 액(Impact amount)으로 설정한다.

<Table 2>의 리스크 대응책의 확률은 각 개별 리스크 의 발생 가능 확률을 합한 값으로 한다. 또한 리스크 대 응에 관한 예비비 금액 산정은 발생 가능성 확률과 프로 젝트에 영향을 미치는 금액을 곱한 값으로 하며 <Table 3>에 표시한 178은 각 리스크 대응 계획의 영향 금액과 발생 확률을 곱한 값이다. 각 리스크 대응책의 예산, 즉 우발 예비비는 해당 작업 패키지로 영향을 미치는 우선 순위의 비율로 할당한다. 각 작업 패키지에 할당 된 값은 <Table 3>에 표시 되었다. 표시된 178은 총 우발 예비비 로 산정된 금액이며, 각 작업 패키지에 영향을 미치는 비 율로 할당 되었다.

지금까지 산출한 PE 값 1,250, 그리고 우발 예비비 178 을 S 곡선에 도식하면 <Figure 2>과 같다. PE 값 1,250은 46.0%에 해당하며, 우발 예비비를 합한 프로젝트 총합은 1,478은 69.1%에 해당한다. <Figure 3>

4.3신뢰 수준(Confidence Level) 설정

신뢰 수준을 설정하기 위하여 과거 유사 프로젝트 20 개를 선정하여 신뢰 수준을 알아보았다. 각각의 예산 항 목의 평균 값을 도식화 해 본 결과 PE는 약 47%에 해당 되었으며, 우발 예비비를 합한 총 예산은 71.2%에 해당 되었다. 그리고 선택한 프로젝트의 실제 투입된 총 비용 을 합산하여 평균 값을 도식화 하면 74.6%에 해당한다.

결국 해당 기업에서는 적어도 삼점 산정법에 의한 예 산 편성에 의한 S 곡선 상에서는 75%의 수준은 원가 준 수가 확실하다는 결론으로 신뢰 수준은 75%선으로 정하 였다. 따라서 경영 예비비의 산정 금액은 예산의 합 71.2% 와 신뢰 수준 75%의 차이 즉, 3.8%가 경영 예비비로 산 정된다. 결론적으로 사례 프로젝트의 예산 편성 항목을 도식화 하면, <Table 4>와 <Figure 4>와 같다. PE 예산은 1,250으로 삼점 산정법에 의한 S 곡선에서 46%에 해당하 며, 우발 예비비(Contingency reserve)은 178로 원가 기준선 은 1,428(69.1%)에 해당한다, 그리고 경영 예비비(Management reserve)는 56의 값으로 신뢰 수준(Confidence level) 75% 값과 원가 기준선의 차이이다. 따라서 프로젝트 총 예산은 PE 1,250와 예비비는 234의 합으로 1,484이다.

4.4연구 모형의 프로세스 설정 및 검증

본 연구에서는 각 프로젝트의 예산 초과는 곧 기업의 변화 관리를 위한 자금 및 재무 관리에도 많은 영향을 미치게 되므로 종래의 예산 편성 방법으로는 단위 프로 젝트 예산 관리는 물론 다수 프로젝트 관리를 위한 적정 펀드 산출에도 미흡한 부분이 있어 이를 보완 하고자 삼 점 산정법을 이용하여, 식별 불가능한 리스크에 대비 할 수 있는 예비비 산정에 적합한 프로세스를 <Figure 5>와 같이 제시하였다. 프로젝트 관리자는 프로젝트의 목적과 범위가 확정되면 작업 분류 체계(WBS)를 작성한다. 작 업 패키지(Work package)가 설정되면 각 작업패키지 별 예산 편성을 위하여 기존의 Point Estimate 산정 방식과 달리 삼점 산정법을 사용하며, 삼각 분포도를 이용 S 곡 선을 구한다. 최빈치 값을 각 작업 패키지의 예산으로 설 정한다.

이와 같이 a, b, c 프로세스에서는 리스크와 관련 없는 Point Estimate 값을 산정하게 되는데 이는 도면이나 범위 기술서 등을 기준으로 하며, 리스크와 관련 된 예산 산정 은 d, e, f 프로세스에서 이루어진다. 예비비(Reserve)는 리스크에 대비하여 프로젝트의 결과물에 영향을 주지 않 기 위하여 준비하는 자금의 량이다. 따라서 리스크 등록 부(Risk register)를 작성하여 리스크를 식별하고 정성적, 정량적 평가를 통하여 EMV(Expected Monetary Value)를 설정 식별 가능한 리스크에 대비한 우발 예비비를 산정한다. 산정된 우발 예비비는 영향을 미치는 각 작업 패키지에 비율 별로 할당한다. 이것은 프로세스 g, h에서 이루어진다. 여기까지 산정 된 예산이 원가기준선(Budget Baseline)이 다, 즉, 리스크와 관련 없는 PE의 예산과 식별 가능한 리 스크에 대비한 우발 예비비를 합한 예산이다.

그 다음 i 프로세스가 신뢰 수준을 정하는 것으로 과 거의 프로젝트 결과, 전문가들의 판단 등으로 잔존 리스 크와 이차 리스크 등의 발생, 예측 불가능한 상황 등을 대비 할 수 있는 최소한의 수준으로 설정한다, 기업의 프 로젝트 관리 성숙도나 수행 경험 등 종합적으로 검토하 여 신뢰 수준은 기업에 따라 프로젝트의 성격에 따라 달리 정 할 수 있다. 신뢰수준과 원가 기준선의 차이가 경영 예 비비로 산정된다. 따라서 최종 프로젝트의 총 원가는 원 가 기준선에 경영 예비비를 합한 금액으로 산정된다. 이 와 같은 프로세스에 의한 모델 검증을 위하여 현재 진행 프로젝트 중에서 60% 이상의 진행률을 가진 프로젝트 3 개를 선택 적용해 보았다.

실제 원가(B)는 현재까지의 실제 투입된 원가이며, Estimate to complete(C)는 잔여기간 투입 예상 원가로, B 와 C의 합이 완료 시 총 원가 Estimate at complete(D)가 된다. 따라서 프로젝트 완료 후의 예산 대비 총 투입원가 차이는 A-D로 알 수 있다. 본 연구에서 제시한 예산 편성 방법을 적용하지 않은 <Figure 3>에 표시한 과거 실적 20 개의 프로젝트를 참조하여 비교하면 예산(1,577,960)과 실적 (1,610,144) 차이에서 -32,184(예산대비 2.04%)의 예산 초과 를 하였으나, 본 연구에서 제시한 모델 적용 후의 예산 대 비 실적 차이 132(예산대비 0.04%)로서 예산 편성이 실제 투입 원가와 거의 유사함을 보여준다. Table 5

5결 론

본 연구에서는 프로젝트 원가 산정에 있어, 기존 연구 에서 제시한 식별 가능한 리스크 대응을 위한 우발 예비 비 산정 방법으로는 모든 리스크를 대비하기에 한계점이 있음으로, 우발 예비비 산정 오차로 인한 추가 비용과 이 차 리스크, 잔존 리스크 및 식별 불가능한 리스크를 포함 한 모든 리스크에 대비하는 경영 예비비의 산정 방법을 제시함으로써 보다 정확한 프로젝트 예산을 편성하여, 프로젝트 완료 후 예산 대비 실적 차이를 최소화 하며, 산정 근거를 산출 문서화 한다. 또한 완료 후 원가 차이 분석을 통해 향 후 유사 프로젝트에 대한 예산 산정에 반 영코자 하며, 다수의 프로젝트를 관리하는 프로그램 관 리(Program Management), 혹은 포트폴리오 관리(Portfolio Management)에서도 자금의 부족 및 잉여 자금의 최소화 를 기하여 기업 경영의 효율성을 높이고자 한다.