1.서 론

2000년대까지 주요 대형매장들(이마트, 홈플러스, 롯 데마트, 월마트, 까르푸)은 매년 수십 개씩 매장점포를 확장(2001~2009년까지 매년 평균 25개 점포 확장)하고 두 자릿수 성장을 비롯해, 매장들간에 합병과 매각이 빈 번하였지만[20], 최근에는 대형매장의 성장률이 2.7%(2014 년)에 불과하였고, 대형매장들의 확점보다는 편의점 확 점에 주력하고 있다. 저 성장 시대에 들어서면서, 대형할 인매장들도 양적 성장보다는 질적 성장에 집중하고 있으 며, 매출 증가는 물론 낭비제거 및 비용 절감에 더 많은 노력을 기울이고 있다.

일반적으로 대형할인매장에서는 제품들을 선반에 혹 은 걸이(hook)에 진열하고 있으며, 이러한 진열대를 관리 하는 것은 매우 중요하다. 제품이 부족하지 않도록 적절 한 재고를 주문하여 매장 창고(back room)에 보관하여야 하고, 진열대에 제품이 진열되지 않아서 매출 기회를 잃 어버리지 않도록 하며, 항상 제품이 제자리에 놓여 고객 이 쉽게 접근할 수 있도록 노력하여야 한다. 또한 제품들 의 종류는 넘쳐나고 있음에도 불구하고 점포의 수익과 고객의 만족(고객 선택의 폭 확대)을 위해 더 좋은 새로 운 상품을 개발하여 진열해야 한다. 제품 진열공간도 한 정되어 있고 진열위치에 따라 매출에 큰 차이가 발생하 므로 효과적인 제품 진열도 매우 중요하다. 이러한 일련 의 작업들을 ‘매장관리’라 한다[20].

하지만 매장관리가 중요함에도 불구하고, 적절하게 평 가할 수 있는 방법들이 별로 없다. “관리자들이 매장관 리를 잘 하고 있는 것인가? 제품을 적시에 주문하고 있 는지? 또한 제품이 매장에 즉시 보충되고 있는지? 제품 들이 올바르게 진열되어 있는지? 또한 이를 어떻게 평가 할 것인가?”하는 문제가 대두된다. 지금까지 이러한 작 업들은 각 부문(department or session) 담당자들의 역할 이고, 아르바이트생들의 역량 문제로 간주되어 왔다. 물 론 매장책임자(store supervisor)가 모니터링 하기 위해 수 시로 방문할 수 있지만, 업무의 많은 부분들이 정량화 및 형식화되기 쉽지 않고, 많은 제품들의 상황을 수시로 파 악한다는 것은 거의 불가능하다.

이를 해결하기 위해 고객과 매장관리자들의 협업을 제 안하고자 하며, 고객들의 참여를 유도하기 위해 게임화 (gamification) 원리를 매장관리에 처음으로 적용하였다. 매장 내에서는 ‘제품’ 다음으로 많은 것이 ‘고객’이다. 고 객들이 매장 내에서 발생하는 문제들을 앱을 통해 ‘신호’ 를 보내면, 매장관리자들은 신속히 ‘조치’를 취하게 된다. 고객들이 ‘갑-을’ 관계가 아니라, 매장관리의 파트너로 참여하여 협력할 수 있다면, 효과적인 매장 관리 방식이 될 수 있을 것으로 기대된다.

본 논문에서는 매장관리에 고객이 직접 참여하도록 한, ‘고객-매장관리자 협업 모델(Customer-Retailer Collaboration model : CRC Model)’을 제시하고, 고객들이 매장 관 리에 재미있게 참여할 수 있도록 포인트를 활용한 게임 화 전략을 디자인 하고자 한다.

제 2장에서는 매장 내 상황에 대한 관련 연구와 제 3 장에서는 게임화에 대한 소개와 본 논문에서 활용한 ‘6D Design Framework’에 대해 설명하였다. 제 4장에서는 6D Design Framework를 바탕으로 CRC Model을 디자인 하 였고, 모델의 흐름을 파악하기 위해 간단한 시뮬레이션 을 해보았으며, 마지막에 결론을 정리하였다.

2.관련연구

매장내의 관리조직체계는 회사마다 다르지만, 일반적 으로 점장이 있고, 부 점장과 그 밑에 각 부문MD들이 있고, 각 부문별로 여러 명의 담당자들이 있다. 본 연구 에서는 매장 각 부문 MD와 담당자들을 ‘매장관리자’로 통 일하겠다. 일반적으로 이들의 일상은 크게 오전과 오후 로 나누어지는데, 오전은 제품 보충 및 진열, 발주에 초 점을 맞추고, 오후는 물류센터에서 납품되는 제품들의 수령(검수) 및 재고파악 업무에 초점을 맞춘다[20]. 물론 수시로 공급자들과의 상담과 매장 점검 등이 이루어지고 있어 분주하다. 이러한 업무의 연장선상에서, 이들은 담 당 부문의 매출과 로스(loss) 등을 통해서 정기적으로 ‘당 근과 채찍’을 통해 평가를 받고 있다. 대형할인매장에는 수많은 제품들이 진열되어 있고, 수많은 고객들이 방문 하기 때문에, 제품진열을 포함한 매장관리가 제대로 이 루어지고 있는지 평가하기란 쉽지 않다. 또한 매장 내에 서 관리해야 할 제품들의 구색은 계속 변하고 있다. 제품 의 수명은 점점 짧아져 새로운 신상품이 마구 쏟아져 나 오고 있고, 진열공간은 제한적이다. Gérard and Gürhan[9] 의 연구에 의하면, 제품의 종류는 매년 16% 증가하지만, 진열공간은 매년 1.5%밖에 증가하지 못했다. 결국 매장 관리자는 진열공간당 발생하는 이익을 높이기 위해서, 제품들이 항상 진열되도록 해야 하고, 수익성이 떨어지는 제품들은 퇴출시키고, 신상품 입점 등의 리뉴얼(renewal) 을 실시하여야 한다. 반면, 공급업자들은 눈높이의 자리 (golden zone)와 넓은 자리를 차지하기 위해 ‘판촉행사’ 등을 실행하는 등 경쟁도 치열하다(공급자들이 임의적으 로 진열 위치를 변경할 수 없음). 일반적으로 제품의 진 열위치와 진열공간의 크기는 매출과 밀접한 양(positive) 의 상관관계가 있다고 알려져 있고[3], 진열 위치에 따 라 매출이 평균적으로 60% 차이가 난다는 연구 결과도 있다[5].

이러한 매일의 일상 속에서 매장관리자들은 매출 향 상과 고객 만족을 위해 늘 분주하지만, 이러한 업무들을 평가하기는 매우 어렵다. 물론 매월 매출액의 변화로 매 장관리를 평가할 수 있지만. 이는 제품의 판촉, 할인행사 등으로 인한 종합적인 결과에 대한 평가일 뿐, 매장관리 자들의 일상 업무만을 평가하지는 못한다. 예를 들어, 매 장 관리자가 A제품이 품절된 것을 확인하고 제품을 보 충하더라도, 언제부터 A제품이 품절되었는지 확인하기 가 어렵다(<Figure 1A> 참조). 즉, 이러한 방법은 월 업무 를 평가하는 성과표(scorecard)는 될 수 있지만, 일상의 업무를 파악할 수 있는 대시보드의 역할은 할 수 없다.

고객들도 품절이 발생하거나, 불만이 있을 때는, 담당 자들에게 요청하기보다는 ‘다른 곳에서 산다(31%)’, ‘나중 에 산다(15%)’, ‘같은 브랜드의 비슷한 제품을 산다(19%)’, ‘다른 브랜드의 제품을 산다(26%)’, ‘안산다(9%)’의 다양 한 반응을 보이고 있다[11].

‘보이지 않으면 팔리지 않는다(unseen is unsold)’ 말처 럼, 항상 제품이 진열 및 보충되어 품절을 막는 것이 매우 중요하다. 일반적으로 품절은 두 종류가 있다. 매장에 재 고가 없는 경우(out-of-stock)와 매장 창고에 재고는 있지 만 진열이 안 된 경우(out-of-shelf)이다. 본 연구에서는 이 를 구분하지 않고 ‘품절(out-of-stock; OOS)’로 통일하겠다. 이러한 품절의 발생은 전 세계에 약 8.3%에 이르고 있으 며, 주요 원인은 매장내의 주문과 보충으로 인함이 72~86% 에 달한다[11, 15, 19].

이러한 문제점들을 해결하기 위해 <Figure 1B>와 같 이 고객들이 매장에서 제품을 구입하는 것 뿐만 아니라, 품절과 제품불량, 진열문제와 같은 매장 내에서 발생하 는 여러 문제들을 매장관리자에게 즉시 알려주고, 즉시 조치를 취할 수 있다면, 매장 관리는 더욱 효과적일 것 이다. Keh and Teo[17]도 고객을 서비스를 제공하는 아 르바이트(partial employees)로 활용하면 매장관리에 도움 이 된다고 언급하였다. 왜냐하면 고객의 생각을 가장 잘 아는 사람들이기 때문이다. 하지만, 어떻게 고객을 참여 시킬 것인지에 대해서는 언급되지 않았다. 실제로 Insley and Nunan[14]는 온라인상에서 고객들의 쇼핑 경험을 높 이기 위해 패션 인터넷몰에서 게임화를 처음으로 실험 하였다. 고객이 판매자보다도 더 싼 물건을 구입하면 차 액을 지불하는 게임으로, 정량적인 데이터보다는 경험 자들의 인터뷰를 통해서 정성적인 결과를 보였고, 고객 의 불필요한 행동과 실수들(주문 취소 등)을 줄일 수 있 다는 결과를 가져왔다. 하지만 Grewal et al.[10]는 고객 들은 단순히 아이디어 제공 혹은 가격조사만 참여하는 것이 아니라, 좀 더 매장 내에서 흥미로운 체험(sensory experience)을 하고 싶어 하는 경향이 있고, 이를 활용 여 부에 따라 판매업체들의 성공이 달려있다고 언급하였다. 본 연구는 고객들에게 매장관리를 체험하게 하고, 지속 적으로 자발적인 참여를 유도하도록 게임화 원리를 적 용하였다.

최근에 게임화를 판매에 적용한 많은 사례들이 보고되 고 있다. 판매자들을 교육(Competi Yeti, Avaya Sales Training Game, SalesPro+), 판매자들의 업적(할당업무) 달성 (MySalesGame, repIGNITE), 업무 신속 처리(Target Cashier), 제품 교육(MobileConnect Guru), 거래 성사(Fantasy Sales Team), 콜센터(Agentville, PlayVox), 유지보수(Bugs Premier League), 커뮤니케이션(Stack Overflow, BranchTrack) 등 다양하지만[13], 대부분 판매원들에 대한 교육과 경쟁에 초점을 맞추었을 뿐, 고객과 판매원들이 협력하여 매장 을 관리하는 접근방식은 전무하다. 본 연구에서는 고객 이 적극적으로 매장 관리에 참여시킬 수 있도록 처음으 로 게임화를 적용하였다.

3.게임화 프레임(Gamification Framework)

일반적으로 ‘게임화’의 필요성을 설명할 때, 이런 질문 들을 하곤 한다.

“당신은 왜 밤을 세워가면서 게임을 하십니까? 인생에 별 도움도 되지 않는데.”, “당신은 왜 블로그나 카페에 많은 시간을 투자하면서 운영하고 있습니까? 크게 돈을 벌 수 있는 것도 아닌데.”

가장 큰 이유는 재미(fun) 때문이고, 이것이 게임화를 통해 사람들을 끌어들일 수 있는 핵심요소이다[23]. 많 은 사람들은 비록 합리적이지 않을 지라도, 재미 때문에 자신의 시간과 돈을 사용한다. 재미는 4종류로 구분되는 데, 편안하게 즐길 수 있는 Easy fun, 경쟁을 통하여 혹 은 장애물 극복하여 성취감을 얻는 Hard fun, SNS와 같 은 상호 관계를 즐기는 People fun과, 금연과 다이어트와 같은 의미 있는 행동을 유발하기 위한 Serious fun이 있 다[18].

게임화는 최근에 기업들로부터 많은 관심을 받고 있 지만 그 원리는 오래전부터 존재해 왔다. 가장 대표적인 사례가 1876년에 쓰어진 소설 ‘톰소여의 모험(Adventures of Tom Sawyer)’에서 나오는 페인트칠 사건을 사례를 들 고 있다[4]. 톰은 아줌마의 명령으로 억지로 담장에 페인 트칠을 하게 되지만, 친구들에게는 재미있는 놀이라고 이야기 하면서, 친구들에게서 과일 및 물질을 받고 친구 들이 페인트칠을 하게 한다. 담장을 칠하는 것은 톰에게 는 지겨운 일이었지만, 톰의 친구들에게는 재미있는 놀 이가 된 것이다. 따라서 기업들의 많은 문제들을 해결하 기 위해 게임화를 적용하고 있다.

‘게임화’의 정의가 다양하지만, Werbach and Hunter[22] 는, 회사의 목적(for business benefit) 을 위하여 비게임적 분야(non-game contexts)에 게임의 사고방식(think like a game designer : game thinking)으로 접근하여, 게임적 요 소들과 기술들을 가지고(game elements and design technologies) 사용자들을 적극적인 참여(motivation)를 유도하 는 커뮤니케이션(user interface) 방법이라고 설명하고 있다. ‘Gamification’이라는 용어는 처음으로 Nick Pelling에 의 해서 2002년도에 사용되어졌지만, 시스템화 되어서 적용 되어 진 것은 2005년 Bunchball에 의해서다[4].

학술적으로는 2010년에 폭발적인 관심을 갖게 되었고, 2011년까지 1년 사이에 약 18배나 되는 출판물이 늘어났 으며, 연구결과들 사이에서 적용 매개체(Betweeness centrality) 로 응용되어지고 있고, 앞으로도 많은 연구 결과가 있을 것으로 기대하고 있는 분야이다[12]. 또한 시장 측 면에서는, 2015년까지 Global 2000 회사들 중에서 70% 가 게임화를 활용할 것으로 기대하고 있고[8], 게임화 시 장도 2013~2018동안 매년 68.4% 성장할 것으로 기대하 고 있다[21]. 하지만, 아직 국내에는 게임화에 대한 논문 들이 많지 않아 아쉬움이 크다.

본 연구에서는 Werbach and Hunter[22]가 제안한 ‘6D Design Framework’를 활용하여 CRC모델을 디자인 하 였다.

4.CRC모델 디자인

게임화를 통해서 고객들이 적극적으로 참여할 수 있 다면, 충성고객 유발은 물론, 회사의 부정적인 이미지도 개선되는 효과를 가져 올 수 있고, 매출에도 연결될 수 있다[1]. CRC모델은 <Figure 1B>와 같이, 매장관리의 잘 못된 부분을 고객들이 ‘신호’를 보내는 것이고, 매장관리 자가 ‘조치’를 취하는 것이다. Jung[16]은 팀으로 일할 때 는, 피드백이 있을 때와 없을 때의 일의 성능 차이는 유 의함을 보였다. 특히 목표(goals) 공유보다도 피드백이 더 큰 영향을 미친다고 밝혔다. 즉, 매장관리자는 조치 결과 를 반드시 해당 고객에게 알려주어야 한다.

4.1.게임화 목적과 참여자

4.1.1.게임화 목적 정의

제품진열, 불량 및 청결, 품절 등의 매장 상태 파악은, 정기적인 순회를 제외하고는 즉시 파악하고 조치를 취하 는 것은 매우 힘들다(<Figure 1A> 참조). 하지만, 고객들은 신속히 발견할 수 있다. 또한 매장의 진열 상태는 고객들 이 평가하여야 의미가 있는 것이다. 가령 제품 A가 품절 되었어도, 고객이 원하는 제품이 아니라면 품절의 의미 가 없는 것이다. 하지만 제품 B는 5개의 재고가 진열되 어 있어도, 고객이 10개를 필요하다면, 품절인 것이다. 즉, 이러한 환경에서 <Figure 1B>과 같이, 고객이 매장관 리자들에게 바로바로 매장 상황에 대해 신호를 주면, 매 장관리자는 문제를 즉시 파악해 조치를 취할 수 있다. 만 일 즉시 조치하기 어려울 경우라도 ‘안내문’을 공지하면 된다.

이런 게임화의 목적을 정리하면 다음과 같다.

4.1.2.요구 행동 정의

4.1.3.게임 참여자 정의

4.1.4.재미

행동을 유도하기 위한 동기에는 내적동기와 외적동기 가 있다[4, 21]. Fogg[7]는 인간의 의도된 행동을 유발하 기 위해서는 ‘일을 해야만 하는 동기(Motivation)’, ‘일을 행할 수 있는 능력(ability)’, ‘행동을 계속 촉발 할 수 있 도록 하는 장치(triggers)’가 필요하다고 말하고 있으며, 이를 Fogg Behavior Model(FBM)이라고 부른다. 본 연구 에서도 FBM 모델처럼, 고객들에게 점수와 레벨을 통해 성취욕구와 재미를 주고, 또한 매장관리에 자발적으로 참여함으로 ‘Cyber-Mart’의 소속감을 주도록 하였다. 그 리고 제품의 바코드나 진열대의 번호를 스캔 혹은 사진 을 찍기만 하면 되고, 자신의 신호가 처리되었다는 피드 백을 통해, 매장과의 관계성을 더욱 강화시켜 나갈 수 있 다. 결국 이러한 행동들로 내적만족은 물론 외적 보상으 로도 이어진다.

4.2.점수시스템과 시뮬레이션

4.2.1.게임 반복 메카니즘 고안과 PBL

CRC모델을 위해 사용한 게임화의 도구는 PBL이다. 고객의 점수는 크게 2종류로 나누어지는데, 매장관리 활 동을 위한 ‘Cyber-Mart’의 점수체계와 고객 쇼핑 금액에 따른 점수체계로 나누어진다.

4.2.2.Simulation

CRC모델의 흐름과 성능을 살펴보기 위해 간단히 고 객 7명을 실험하였다. 각 고객은 평균 주 1회에 주 7회 방문한다고 가정하고 6개월간의 고객 방문 데이터를 공 개 소프트웨어 R프로그램을 이용하여 일양(uniform)분포 의 난수를 사용하였다. 또한 관리활동을 할 경우, 1회 매 장 방문시 발견하는 유효품절은 평균 0.5건 이고, 청결- 불량-칭찬 중에서 1건만 발생한다고 가정하였다.

시뮬레이션 결과(<Table 2> 참조), 주 1회 방문할 경우 는 부문 전문가(department expert) 레벨밖에 되기 어렵다.

또한 주 2~4회 방문할 경우에는 점장이 되기는 쉽지 않다. 주 5회는 6개월 후 Cyber-Mart의 점장(store manager)이 될 수 있으며, 6개월간 명예를 유지할 수 있다. 층 전문가 (Floor expert) 레벨은 2개월 만에 될 수 있고, 3개월간 유 지된다. 주 7회의 경우는, 4개월 만에 점장이 될 수 있다.

고객들이 주 1회 이상 매장을 방문한다면, Cyber-Mart 의 부문 전문가가 될 수 있도록 디자인 되어, 고객들의 CRC모델 진입을 용이하게 하였고, 각 층 전문가는 적어 도 2회 이상 방문하여야만 가능하다. 하지만, 점장은 희 소성을 강조하였고, 적극적인 열정이 있어야만 달성 가 능하도록 하였다.

CRC모델은 Win-Lose게임이 아니라, Win-Win게임이다. 비록 고객들의 지적으로 매장관리자는 점수를 잃을 수 있지만, 신속한 조치를 취할 경우, 많은 부분은 만회할 수 있게 되고, 또한 고객에게 친절하게 대응해 줄 때, 고 객이 주는 ‘감동칭찬’ 점수를 받을 수 있으므로, 경쟁과 협력이 이루어질 수 있는 모델이다. 물론 고객들 간에는 경쟁을 통해 더욱 적극적으로 매장관리 활동에 참여하도 록 유도하게 된다.

4.2.3.추가장치

<Figure 5>와 같이, 고객은 매장을 자주 방문할수록 더 많은 점수를 받을 수 있으며, ‘보물찾기’처럼 매장의 잘 못된 부분들을 찾으면 , 고객들은 많은 혜택을 얻게 된다. 이때, 몇 가지 부정적인 요인들을 예상 할 수 있다.

5.결 론

본 연구는 ‘매장을 관리하는 매장관리자들의 관리상 태 및 성과를 어떻게 평가할 수 있을까?’에서 부터 시작 하였다. 점주들이 매장관리자들을 감시하고 평가하는 기 존의 ‘갑-을’ 방식은 ‘노사’ 관계는 물론 매장관리 성과 측면에도 부정적인 영향을 끼치게 된다. 이러한 상황하 에서 재미를 이용한 게임화의 원리를 적용하여 매장관리 결과에 대한 평가보다도, 매장관리의 개선에 초점을 맞 춘 ‘고객-매장관리자’ 협업모델을 디자인 하였다. 게임화 의 구성요소들을 이용하여 고객들을 매장관리 활동(신호 를 보냄)에 참여시키고, 이를 통해 매장관리자들은 즉각 적인 조치를 행함으로, 매장관리의 효율을 높일 수 있고, 충성고객 유치를 통한 매출 향상을 기대할 수 있다. 또 한 대형매장 뿐만 아니라, 협동조합을 이루고 있는 재래 식 시장에서도 적용이 가능하다. 또한 가격할인 측면에 서 저가판매하고 있는 대형매장에서 고객에게 지급할 수 있는 포인트의 크기는 한계가 있고, 고객들이 느끼는 혜 택도 너무 미약하지만, 게임화 방식으로 관리 측면에서 얻을 수 있는 관리비 절감과 매출 향상 등을 통해 얻을 수 있는 효과들을 고개들에게 포인트를 지급할 수 있으 므로 기존의 포인트를 활용한 마케팅에 큰 도움이 줄 수 있다.

제시된 CRC모델은 매장에 상황에 따라, 매장 관리활 동들도 달라질 수 있으며, 이에 따른 점수 체계도 달라지 기에, 한 가지 모델로 정형화하기는 힘들다.

비록 본 연구에서는 CRC모델을 게임화를 이용하여 디 자인측면을 강조하였고, 간단한 시뮬레이션을 통해 CRC 모델의 흐름을 살펴보았지만, 고객을 매장 관리에 참여 시킬 수 있는 새로운 접근방식에 본 연구의 가치를 부여 하고자 한다. 향후 실제 사례에 맞게 적용하고 개발 할 수 있는 연구가 기대되고, 많은 사례연구들이 나올 수 있 는 분야이다. 또한 게임화를 적용시 발생할 수 있는 부정 행위를 막기 위한 ‘shamification’의 대한 새로운 연구분 야도 향후 많은 관심을 가질 필요가 있다.