1.서 론

우리나라는 외환위기, 글로벌 금융위기 등을 겪으면서 경직적이던 노동시장과 경영환경은 하루가 다르게 변함 에 따라 유연한 노동시장으로 바뀌어가고 있다. 기술의 급변, 고객 수요(needs)의 변화, 시장의 세분화 등이 이루 어지면서 아무리 뛰어난 경영자라 할지라도 기업의 미래 상황을 쉽게 짐작하기 어려운 상황이다. 이렇듯 장기적 인 사업 계획이 큰 의미를 가지지 못하는 상황에서 기업 이 해야 할 중요 과제 중 한 가지는 기회와 위기가 발생 하였을 때, 슬기롭게 대처해 나갈 수 있는 인재를 확보하 는 것이다. 경영환경 변화가 적었던 과거에는 인재선발 이 안정적이었으나 급격한 기술변화, 직무와 직무간의 경계성의 모호함, 복합적인 업무(multi-task) 수행 등으로 선발시스템의 변화를 요구하고 있다. 이에 따라 최근 선 도 기업들은 핵심직무역량을 가진 인재를 선발하기 위해 기업의 핵심역량을 정의하고 이에 부합되는 인재를 전략 적으로 선발하고 있다. 과거에는 직무분석에 기초한 정 형화된 지식, 기술, 능력, 기타특성 등을 선발기준으로 인재를 선발하였다면 경영환경이 변화무쌍한 디지털시 대에서는 핵심 직무 역량분석을 기반으로 인재를 선발하 고 있는 것이다.

핵심역량이란 높은 성과를 창출한 고성과자로부터 일 관되게 관찰되는 행동 특성을 말하며, 지식, 기술, 태도, 가치의 상호작용에 의해 성공적 결과를 이끌어 낸 행동 을 의미한다[7]. 역량기반의 선발시스템을 운영하면 생 산성을 제고할 수 있을 뿐만 아니라 저하된 업무수행 능 력을 개선시킬 수 있다. 또한 불필요한 교육훈련을 감소 시킴으로써 신규사원 교육에 투입되는 시간과 비용을 절약할 수 있고, 조직 환경 변화에 적극적으로 대응할 수 있다.

급변하는 환경에 있어서 인적관리를 어떻게 수행하느 냐에 따라 파워풀한 초우량 기업으로 변화할 수 도 있고, 파산할 수 도 있기 때문에 이러한 인적자원관리는 경영 자의 주요 관심사항 중 하나이다. 특히, IT통신 산업은 촉각을 다투면서 기술이 변화하고 있고 소비시장의 움직 임이 매우 빠르기 때문에 기업의 특성과 직무에 부합되 는 적합한 인재를 선발하고 유지하는 것이 무엇보다도 중요하다.

본 연구에서는 사례기업인 A 통신사의 OSS(Operation Support System)팀을 대상으로 첫째, 어떻게 핵심직무역 량을 도출하는지를 살펴보고, 둘째, 핵심역량 분석을 통 해 어떻게 선발준거를 마련하고 적용하였는가를 살펴본 다. 즉 본 연구에서는 학력, 외국어 능력, 신체적인 조건 (Bio Data)등을 이용한 비구조화된 선발체계가 주를 이 루었던 것과는 달리 조직의 목표와 가치, 문화 등을 수용 할 수 있는 유사성의 합치와 실제 업무 수행에 필요한 역량, 즉 핵심역량분석을 통한 보완성의 합치를 가진 인 재를 선발할 수 있는 구조적이고 체계적 선발시스템 개 발과 적용사례를 살펴보고자 한다.

본 연구는 다음과 같은 점에서 의의가 있을 것이다. 첫째, IT산업과 같이 기술변화가 급속한 산업에서는 직 무요건을 명확하게 규정하기란 매우 어렵다. 본 사례연 구에서는 어떻게 직무핵심역량을 도출하였는가를 구체 적으로 살펴봄으로써 역량기반의 선발시스템을 도입하 고자 하는 기업들에게 시행착오를 최소화하면서, 벤치마 킹을 제공한다는 점에서 의의가 있을 것이다. 둘째, 사회 적 주요 이슈사항인 취업 문제와 관련하여 기업은 어떻 게 필요한 인재를 선발할 수 있는지를 점검할 수 있고, 구직자는 기업이 필요로 하는 역량이 무엇인지를 점검하 고 준비할 수 있을 것이다. 셋째, 선발시스템 이론만으로 이해하기엔 부족했던 부분을 본 사례논문을 통하여 학부 및 대학원 수업에서 실제 사례를 통해 이해도를 제고할 수 있다는 점에서 의의가 있을 것이다.

본 연구는 총 6개의 장으로 구성되어 있으며, 제 2장 에서는 핵심역량과 연계된 인적자원관리에 관한 선행 연구를 살펴보았으며, 제 3장에서는 사례기업의 현황을 제시하였고, 제 4장에서는 사례기업의 역량중심 선발시 스템을 구축하는 과정과 방법을 도출하였다. 제 5장에 서는 실제 사례기업의 핵심역량에 기초한 선발과정을 정리하고 마지막으로 제 6장에서 결론과 시사점을 제 시하였다.

2.선행연구

2.1.핵심역량

핵심역량의 일반적인 정의는 ‘직무에서 뛰어나거나 혹 은 효과적인 성과를 이룬 사람에게 내재되어 있는 특성’ 으로 정의할 수 있다. 핵심역량 모델의 연구는 Prahalad and Hamel[15]의 기업의 핵심역량에 관한 연구에서 나 타났다. 그들은 고객에게 가치를 높이거나 그 가치가 전 달되는 과정을 더 효과적으로 할 수 있는 특정한 방법 의 능력을 핵심역량이라 하고 이러한 핵심역량은 기업 이 신규 산업으로 진출할 수 있는 능력이 된다고 정의 하였다.

조직에 있어서 핵심역량은 기업이 가치창출을 효율적 으로 하고, 급격한 변화와 새롭게 변화하는 시장에 혁신 적으로 반응할 수 있는 조직의 특성으로 말해지고 있다. 또한 이러한 핵심역량을 바탕으로 한 개인의 역량들은 전체 조직의 성공을 기여할 수 있을 것이며, 이는 모든 종업원 개인들이 핵심 혹은 특정한 역량의 묶음을 조직 에 나타낼 수 있음을 말한다[11].

기업내부에 확산되어 있는 여러 가지 역량 중에서 조 직의 경쟁우위를 확보할 수 있는 핵심역량을 명확하게 설정하고 이를 전략적으로 관리할 수 있는 방안을 모색 해야 할 것이다. 이것이 핵심역량 경영의 전략이며 이러 한 핵심역량 경영을 통해서 독특한 기업문화와 경쟁력을 키워나갈 수 있을 것이다[7].

이와 같이 핵심역량의 개념은 조직의 성과와 기업의 문화 등과 같이 조직성공에 막대한 영향을 미칠 수 있는 요인들과 중요한 관계가 있는 것으로 검증이 되었으며, 또한 이러한 핵심역량을 기본으로 한 인적자원관리는 매 우 중요한 조직의 경영 대상의 될 수 있을 것이고 이는 조직의 성과 창출에 기본이 될 수 있을 것이다.

이처럼 선행연구들에 따르면 기업의 외부환경을 벗어 나 기업의 내부적인 경영자원과 핵심역량을 강조하여 인 적자원을 통해 기업의 경쟁우위를 확보할 수 있음을 알 수 있을 것이다.

2.2.핵심역량 기반의 인적자원관리

기업이 경쟁우위를 달성하기 위해서는 외부의 기회를 적절히 이용하고 내부의 자원을 전략적으로 배치시킬 필 요성이 있다. 즉, 조직의 목표에 맞는 전략을 효과적으로 수행하기 위해서는 기업의 전략방향과 조직 구성원의 목 표가 일치되어야하며 이를 기본으로 하여 경영자 등 조직 구성원의 선발, 임명, 보상 등이 이루어져야 할 것이다.

실제 미국의 Schonover Associates이 공동으로 전 세계 300명 이상의 인사담당자들을 대상으로 실시한 Competency- Based Application 조사결과(2003)에 따르면 역량에 기반을 둔 HRM(Human Resource Management)을 적용하 고 있는 제조업, 의료서비스 중심의 기업들의 30%가 적 극적으로 사용하고 있으며, 나머지 70%는 가까운 미래 에 역량의 실행이 효과적일 것이라는 결과가 나타났다. 이러한 이유로 역량을 기반으로 한 HRM에 대한 활용방 안에 대하여 인사 측면에서의 선행 연구 결과를 살펴보 면 회사의 비전과 가치 안에서 만들어진 역량기반 인적 자원관리는 전 분야인 채용, 전환, 승진, 평가보상, 후계 자 양성, OJT(On the Job Training), 교육과정개발 등에서 폭넓게 사용 될 수 있을 것이다[5].

본 연구에서와 같이 우선 회사가 원하는 인재상을 채 용분야에서 활용이 가능하며, 채용의 경우 종래의 정성 또는 능력테스트 대신 역량측정을 통한 테스트를 실시하 는 기업이 실제 늘어나고 있으며, 또한 면접을 통하여 능 력이나 가치관을 설정하여 적재적소에 배치하는 것에 활 용할 수 있다.

이처럼 많은 연구에서 역량을 기반으로 한 인적자원 관리에 관한 중요성을 강조하였으나, 일반적으로 핵심역 량을 육성하기 위한 교육과 관련된 연구들이 대부분이며 직접적으로 기업의 사례를 제시한 연구는 전무하다. 본 연구에서는 인적자원관리의 시작이라 할 수 있는 선발에 있어서 핵심역량을 기반으로 한 선발의 중요성을 강조하 고 통신사 A를 대상으로 사례연구를 진행하였다. 즉, 직 무를 통해서 어떻게 핵심역량을 도출하는지를 구체적으 로 보고함으로써 실천학문인 경영학의 이론이 실무에 어 떻게 적용되는지를 처음으로 제시하였다 점에서 차이가 있다.

3.사례기업 현황

이동통신 산업은 한정된 전파 자원을 활용하여 유선통 신의 공간적 제약을 극복하고, 언제, 어디서나 누구와도 정보 교환이 가능한 산업으로, 교환국이나 기지국의 건 설 등 대규모 설비투자가 요구되는 자본집약적인 장치산 업이다. 1984년 일반가입자를 대상으로 이동통신서비스 가 실시된 이후, 2009년 기준 이동전화 가입자보급률이 99.5%에 달할 정도로 이동통신 산업은 크게 성장하였다. 사례기업인 A 통신사는 글로벌 선도 기업으로 도약하기 위하여 2007년도에 인재상을 재정립하였고 기업의 비전 과 전략달성을 위해 대대적인 선발시스템의 변화를 검토 하였다. A 통신사의 “인재상(Right People)”은 역경을 극 복하는 집요한 실행력을 갖춘 강한 인재로 일 잘하는 법 을 끊임없이 혁신하고 과학적 문제해결 역량을 가진 지 혜로운 인재를 의미한다. 통신업종은 산업 특성상 정규 사원의 비중보다는 외주사원(outsourcing) 및 파견사원 등 의 비정규직 사원의 비중이 높으며 이직률이 정규직에 비해 매우 높다. 또한 시스템 개발 및 관리 직무의 경우 에는 행정, 비서 등 서비스 업무와는 달리 외주사원이라 도 IT, 통신 분야에 전문성을 갖추고 있어야 한다. A 통 신사의 경우 팀의 프로젝트 기간 완료에 따라 종업원의 고용계약이 종료되는 경우도 있고, 직무수행에 필요한 역량이 부족하여 조기 퇴직하는 경우 등 인재관리에 대 해 여러 가지 문제점이 내재적으로 존재하여 왔다. 즉, 프로젝트 계약이 완료되어 퇴사하는 경우는 문제시 되지 않으나 직무 수행에 필요한 역량이 부족하여 퇴사하는 경우가 많아 문제시 되고 있다.1) 이는 직무에 대한 조기 기대와 실제 직무경험 사이의 현격한 차이가 이직의 원 인이라고 밝힌 Dumnette, Arvey and Banas[3] 연구와 시 간이 경과함에 따라 직무성과가 낮아짐을 제시한 Bray, Campbell and Grant[1]의 연구와 일맥상통한다. 즉, 초기 의 선발시스템에서 인재상에 부합된 핵심역량을 가진 인 재를 선발한다면 인사관리의 여러 문제점들 중 많은 부 분을 미연에 방지될 수 있고 직무 수행능력 저하 및 직무 수행 능력과 기대차이로 인한 이직의 원인이 감소할 것 으로 판단되어[6], 2008년 A 통신사는 인재선발에 대한 위험을 최소화하고 선발시스템에 대한 일차적인 효과를 검증하기 위하여 조직 내에서 망관리를 수행하는 OSS팀 을 대상으로 핵심역량에 근거한 선발시스템을 우선적으 로 도입하였다.2)

3.1.OSS(Operation Support System)팀의 현황

3.1.1.조직자원

본 연구의 연구 집단으로 선정한 A 통신사의 OSS팀은 2008년 기준으로 총 50명의 직원으로 구성되어 있다. 이 중 정규직 사원은 10명, 비정규 사원은 40명으로 구성되 어 있으며 평균 연령은 30대 중후반으로 구성되어 있다. 현재 정규직 사원의 이직은 2005년 팀 창설 이후 없으며, 비정규 사원의 퇴직률은 연 30% 정도로 나타나고 있다.

부서의 예산은 연간 약 40억 원 정도이며, 가입자당 IT Cost, 불량비용 절감 등을 통한 비용절감은 팀의 중요한 성과지표 중 하나이다.

망관리(network management)를 주요 업무로 수행하고 있는 OSS팀은 Switch, Cable 관련 네트워크 장비를 보유 하고 있다. 또한 원활한 업무수행을 위해 Server, Storage 등의 하드웨어 장비를 구비하고 있으며, OS(Operation System), Database, Application등의 소프트웨어를 사용하여 CDR(Compact Disk Recordable) 성능, Back Up, ABAS (Access Base Administration System), NMS(Network Management System), ESS(Engineering Support System), RNES (Radio Network Engineering System), INMS(Integrated Network Management System), PDA(Personal Digital Assistant), RF(Radio Frequency) ONE, PARA(Parameter) 등의 시스 템을 운영하고 있다.

경쟁사나 동종 업종의 회사의 망관리에 대해서 주기적인 벤치마킹을 하고 있으며 이에 대한 정보를 관리하고 있다.

3.1.2.조직분위기

OSS팀은 2006년 구 NMS(Network Management System) 개발팀과 통합이 되면서 두 팀의 문화 차이로 의사 소통이 전반적으로 활발하지 않았으나, 팀장이 개인들의 업무 성과를 공개하고 프로젝트별 책임과 권한 위양을 함으로써 업무 간의 갈등이 많이 해소된 것으로 보인다.

3.1.3.일의 전반적인 맥락 및 업무간의 연결

OSS팀은 IT를 담당하는 정보기술실 산하에 있는 조직 이나 N/W(Network)기술실 산하의 기술연구소나 N/W기 술담당 조직과도 연계되어 있다. <Figure 1>과 <Figure 2>에서 보는 것과 같이 OSS팀은 여러 개의 다른 팀과 유기적으로 관련성이 많은 업무를 수행하고 있어 팀 간 의 의사소통이나 좋은 협력관계를 유지하는 것이 무엇보다 중요하다. 즉, 인재선발 시 실제 업무 수행에 필요한 보 완성의 합치와 다른 팀의 목표나 가치를 수용할 수 있는 유사성의 합치가 필요함을 알 수 있다.

3.1.4.조직의 내․외적 제약사항

OSS팀 조직의 대내외적인 제약사항을 살펴보면, 유비 쿼터스, 3G, 4G 등 통신관련 기술 변화 속도가 너무 빠 르게 변화하는 것이 외부 환경에 대한 제약조건이다. 이 와 관련해서 팀원들의 기술 환경 변화에 대한 관련 기술 전문성 부족 및 한정적인 투자 예산이 내부적인 제약조 건이다. 이에 따라 외주사원이나 프로젝트를 기초로 한 계약 등이 주를 이루고 있어 기술의 전문성과 투자안의 효율성을 높이고 있으나 비정규직 사원들과 정규직 사원 들 간의 갈등관계가 근본적으로 내포하고 있다.

3.1.5.OSS팀 업무 개요

본 연구에서는 22개의 팀과 유기적으로 연계되어 있 는 OSS팀을 대상으로 일차적으로 선발시스템을 구축하 고자 한다. OSS팀은 영업과 스탭 부문을 제외한 대부분 의 팀과 유기적인 관련성을 갖기 때문에 파일럿(pilot) 구 축으로 가장 적합다고 판단하였기 때문이다. <Figure 3> 에서 보는 것과 같이 OSS팀은 실시간 망관리, 고장티켓 관리, 장비운용관리, 망 품질분석, 망 최적설계를 담당하 고 있다. 또한 통신업종에서 네트워크 관리가 무엇보다 도 중요하기 때문에 매년 트렌드와 고객의 요구에 부합 할 수 있는 신규 망 관리서비스를 제공하고 있다.

3.2.종업원들의 선발

전통적으로 사용되던 비구조화된 면접의 경우 구조화 된 면접보다 시간적인 측면과 비용적인 측면에서 단기적 으로 용이하고, 면접관에게 많은 재량적인 권한이 부여 되었다[12]. 그러나 이러한 비구조화된 면접의 경우 면접 의 내용적인 측면에서 일관성이 부족하고, 시간적인 측 면에서 지원자들에 따라서 다양하게 나타날 수 있다. 또 한 면접관의 역량에 따라서 대비효과, 상동효과 등의 오 류가 발생할 수 있으며, 이러한 오류로 인해 선발 방법인 면접의 타당성이 낮아 질 수 있다.

이러한 비구조화된 면접의 단점으로 발생하는 이직과 종업원들의 직무 불만족 등이 현재 사례기업에서 뿐만 아니라 많은 기업에서 문제점으로 발생할 수 있을 것이 다. 따라서 동일한 장소에서 동일한 절차와 방법으로 동 일한 기준을 적용하여 구조화된 면접을 진행하는 것을 향후 조직문화의 공유적인 차원과 비용적인 측면에서 매 우 필요할 것이다.

사례기업인 A 통신사의 OSS팀의 인적자원 구성을 살 펴보면 50명의 사원 중 40명의 사원이 비정규직으로 구 성되어 있다. 통신 서비스의 성격 및 회사의 전략적인 측 면에서 기술 소싱 및 정형화된 개발업무 등은 비정규직 종업원의 활용 비중이 높았으며 연봉, 보상, 평가 측면과 그 밖의 경력개발, 인재육성 등에서 정사원과 차이가 존 재한다. 이는 개인의 비전이라든지 역량개발 측면에서 사기저하로 이어 질 수 있으며 비정규직 사원의 몰입 감 소로 이어질 수 있을 것이다.

이러한 비정규직 사원의 몰입 감소는 결국 근무 태만, 이직률 증가와 같은 결과를 초래할 수 있을 것이다. 그러 나 인건비의 예산이나 회사의 내부 관리 규정 상 비정규 직의 정규직 전환을 시킬 수 있는 여지는 거의 없는 것 으로 나타났다.

3.3.역량에 기초한 채용의 필요성

선발된 종업원이 직무를 수행할 때, 이들이 필요한 핵 심역량을 확인하고 이를 통해 선발함으로써 종업원들의 직무에 관한 완전한 이해를 제공해 준다. 또한 선발 시 면접자가 특정 직무에 필요한 지식과 기술, 직무를 성공 적으로 수행하는 데 필요한 개인적 특성까지도 파악할 수 있기 때문에 역량에 기초한 선발은 조직의 입장에서 가장 성공적인 선발 가능성이 높은 채용시스템 일 것이 다. 또한 핵심역량을 통한 선발을 하게 된다면 우수 인력 의 적응력 부족으로 인한 이직을 방지하고 성과 증진을 할 수 있는 이중 효과가 있을 것이다[19].

이러한 역량중심의 선발은 직무요건에 대한 명확한 기준을 제공해 줄 수 있다. 역량을 기본으로 한 선발은 직무 수행에 있어 무엇을 고려하여야 하는지에 관한 명 확한 그림을 제공하며, 채용 면접 담당자로 하여금 채용 후보자의 지식과 기술 이외의 특성을 고려할 수 있게 도 와줄 수 있다. 또한 역량모형에 의해서 직무 수행에 필요 한 주요 특성, 지식, 기술이 부족한 지원자들을 배제할 수 있을 것이고, 이러한 KSA(Knowledge, Skill, Ability, 이하 KSA)가 강한 잠재력의 소유자를 채용 할 수 있을 것이다.

선발에 있어서 조직의 기대와 생산성에 부응하지 못 할 사람을 사전에 선발하지 않는 것은 조직적인 측면에 서 매우 생산적이며 수익성 향상에 기여할 것이다. 또한 역량모델을 선발과정에 참고한다면 생산성에 부응하지 못할 사람을 사전에 배제시킴으로서 선발에 따른 기회비 용을 최소화 할 수 있을 것이다.4

4.사례기업의 역량중심 선발시스템구축

4.1.OSS팀 요소능력 추출과 체계화

요소능력이란 업무를 수행하는 데 있어서 요구되는 지 식, 기술, 능력과 기타사항(Knowledge, Skill, Ability and Others, 이하 KSAO)을 의미한다. 이러한 요소 능력을 정 리해야하는 이유는 역량이 요소능력을 기반으로 하고 있 기 때문이다[7]. 본 연구에서는 OSS팀장과 팀원들의 면 담을 통하여 전반적인 직무 관련 정보를 얻은 후 프로젝 트를 위해 팀장과 팀원들에게 구체적인 업무에 대해서 소개를 받고 이해하는 형식으로 진행하였다.

4.1.1.조직 맥락에서 직무 이해

조직 내에서 OSS팀은 정보기술실과 네트워크 사업본 부를 이어주는 역할을 하고 있으며 네트워크 사업본부와 유관된 업무가 많다. 고객 접점 업무는 아니지만 A 통신 사의 사내 데이터 서비스 이용자를 고객으로 하기 때문 에 내부 고객과 의견조율이 매우 중요하다. 즉, 후 공정 업무를 수행하는 팀이 쉽고 편하게 사용할 수 있는 IT서 비스를 제공하여 궁극적으로는 고객의 통화품질을 향상 시키는 업무를 수행한다.5

4.1.2.OSS팀의 지식, 기술, 능력 및 기타 인적특성

OSS팀의 주요 지식, 기술, 능력 및 기타 인적특성 사 항은 다음과 같다.

위의 사항들이 특정 직무별로 구분되어 필요하기보다 는 팀 공통으로 필요한 사항으로 이해하면 된다. 예를 들 어 시스템 관리/운용에서는 N/W 관련사항만, 개발에는 N/W IT관련 사항 위주의 KSA가 필요한 것이 아니다. 팀 내의 업무는 6개월에서 1년 단위로 직무가 재배치되 기 때문에 위의 사항들은 전반적으로 직무에 유기적으로 얽혀있다.

4.1.3.OSS팀의 직무 기술서

OSS팀의 직무는 <Table 1>과 같이 시스템 관리운영 및 개발을 통해서 통화품질서비스 이상을 감시하고 예측 하며 통화불량 정보를 제공하고 있다. 직무는 프로젝트 과업(Task) 중심으로 이루어지고 있으며 시스템 구축, 개 발, 안정화(관리운영)등이며 시스템의 역할에 따라서 구 분하고 있다.

4.2.OSS팀 역량 도출

본 연구에서는 먼저 직무기술서와 KASO를 토대로 필 요한 역량들을 서술하였고, 역량 기술문이나 평정 그리 고 직무와 역량 연결은 팀장과 팀원의 면접 및 의견을 정리하여 작성하였다. 그리고 OSS팀의 역량을 다음과 같은 순서에 따라 도출하였다.

(1)역량 기술문 및 평정

각 역량에 대한 중요도, 학습곤란도, 학습시기, 치명도 는 상, 중, 하로 3구간 척도로 표시하였다. <표 2>를 살 펴보면 해당 역량군에 대한 기술 및 정의와 척도가 제시 되어있다.

(2)역량군

OSS팀 역량군은 인재육성, 조직화, 협상력, 문제해결 력, 리더십, 언어구사력, PT구사력, 기획력, 분석력, 창의 력, 서면표현력, 기술력, 팀워크지향, 완결성, 적극성으로 구분되며 팀수준과 개인수준의 역량은 아래와 같다.

4.3.직무와 역량군 연결을 통한 핵심역량 도출

직무기술문과 역량기술문이 많지 않으므로 기술문 수 준에서 연결을 시도하였고, 내용은 직무기술을 행으로, 역량을 열로 하여 작성한 <Table 3>과 같다. 직무와 역 량의 관련성이 매우 높으면 2, 관련성이 있으면 1, 관련 성이 없으면 0으로 표시하여 직무와 관련된 핵심역량을 도출한다.

역량과 직무기술문을 연결한 결과, OSS팀은 분석력, 기술력, 적극성, 문제해결력, 리더십, 기획력, 창의력, 의 사소통력의 역량이 필요한 것으로 판단된다. 오히려 팀 원들과 팀장이 중요시 생각했던 조직화와 팀워크지향은 상대적으로 직무와 관련성이 적어 필수역량이기보다는 충분조건으로 갖추고 있으면 바람직한 보완역량이라 할 수 있다. 조직화와 팀웍지향, 협상력은 넓은 의미에 리더 십 역량에 이 부분이 포함되어 있다고 볼 수 있다. 또한 OSS팀이 다른 팀과 업무상 유기적인 관계가 높아 의사 소통력이 필요역량 중에 하나로 분석되었고 완결성은 적 극성에 포함되어 측정할 수 있다. 팀원 선발 시 후보자는 아래 역량을 겸비해야 한다.

-인지역량 :

기술력, 의사소통력, 분석력, 문제해결

-비인지역량 :

적극성, 창의력, 리더십, 기획력,

5.핵심역량에 기초한 선발과정

직무기술서와 역량기술서를 통해서 도출된 핵심역량 을 바탕으로 구조화된 선발과정을 통한 선발을 이루고자 한다. A 통신사의 선발과정은 아래의 <Figure 6>과 같이 이루어지며, 도출된 핵심역량을 바탕으로 구조화된 면접 을 할 수 있었다.

5.1.서류심사

핵심역량 분석 이후 선발과정의 1단계의 의사결정이 이루어지는 서류심사기준에 대해 살펴보고자 한다. 서류 전형은 지원자의 기본적인 사항을 검사하는 단계로 객관 적이고 공정하게 이루어져야 한다. 서류 심사 기준은 신 입사원과 경력사원을 별도로 구분하여 각 항목별 가중치 를 부과하여 의사결정을 한다. 현재 A 통신사는 신입사 원과 경력사원 모두 회사 홈페이지를 통하여 지원서를 작성하게 되어있다. 지원서에 있는 기준을 근거로 서류 심사 기준 평가 항목을 선정하여 가중치를 부여하는 방 식으로 한다.

OSS팀의 경우는 신입사원보다 경력사원 선발 비중이 매우 높은 점을 감안하면 지원자의 보유기술, 관련 직무 경험, 연구 분야에서 얻은 세부 항목을 직무 분석에서 도출된 직무명세서(Job Description)에 근거해서 서류 전 형이 이루어 질 수 있다. 신입사원의 경우는 직무 경험 이 없으나 잠재적 능력을 감안하여 보유기술이나 연구 분야 항목에 가중치를 60%를 부여하도록 한다. 본 연구 에서는 경력사원 위주의 선발 운영시스템을 설계하고자 한다.

5.2.지필검사

현재 A 통신사의 경우 선발 과정에서 공식적으로 인· 적성검사 등의 공식적인 지필검사가 이루어지지 않고 있 기 때문에 지필검사의 일부를 간단히 소개하고자 한다. 이중 일반지능검사(GMA)는 타당도 연구를 통해 검증이 되었기에 다른 어떤 검사보다 우선적으로 고려할 수 있 고 성품(성격)검사나 건실도 검사는 업무나 조직의 특성 에 따라 선발 시 고려할 수도 있다. 삼성은 SSAT라는 지 필검사를 공통으로 실시하고 있으나 2008년 기준으로 A 그룹은 공통적으로 지필검사를 실시하지 않고 있으며, 각 계열사별로 자사의 특성을 반영하여 자율적으로 검사 를 하도록 되어있다. A그룹의 한 계열사가 실시하고 있 는 지필검사는 60분가량 소요되는 검사로써 회사의 인재 상과 조직 문화와의 적합성을(culture fit) 평가한다. 또한 A그룹의 다른 계열사는 지필검사로 직무능력검사와 직 무심리검사를 각각 시행하고 있다. 회사 특성을 반영하 여 A 통신사에서 자체적으로 지필검사를 개발하고자 하 면 계열사 내부적인 사례를 벤치마킹하는 것도 좋은 방 법이 될 수 있다[2].

5.3.실무자에 의한 구조화된 면접 실시

서류 전형기준과 지필검사의 결과를 산출하여 합격자 를 선발하고 이들을 대상으로 실무자에 의한 1차 면접을 실시한다. 보통 미리 정해진 형식이나 준비된 질문 없이 진행되는 방식으로 면접관이 지원자 또는 응시자에 따라 다른 질문들을 한다. 채점 방식 또한 정해진 것이 없고 개별 질문에 대한 대답을 채점하기보다는 전반적인 인상 과 판단에 근거한 총괄적인 평가를 고려하는 비구조화된 면접을 대부분의 경우 실시하여 왔다.

이와는 달리 구조화된 면접은 지원자가 수행 할 업무 를 세밀히 분석해서 면접에서 사용할 질문을 사전에 정 하고 과업(과제)의 맥락을 넣은 시나리오를 주고 반응을 채점한다[18].

A 통신사의 OSS팀의 역량기술문과 직무기술서의 연 결을 통해 필요한 핵심역량을 도출한 결과 분석력, 기술 력, 적극성, 문제해결력, 리더십, 기획력, 창의력, 의사소 통력의 역량이 필요한 것으로 분석되었다. 다음의 <표 4>는 OSS팀의 역량에 근거한 평가요소를 정리한 것이 다. 본 단계에서는 역량을 기준으로 한 면접 평가요소와 이와 관련하여 면접 문항 개발에 초점을 두었다.

5.3.1.면접 내용

평가 요소별 세분화된 측정을 하기 위하여 다양한 면 접기법을 1차 실무진 면접을 통해서 사용할 수 있다. 직 무 및 기술에 대한 평가를 위해 전문지식을 먼저 제시한 후 면접실에서 발표와 질의를 하는 개인발표를 통해 전 문성을 알아볼 수 있을 것이다.

개인 발표 면접 후에는 바로 과거행동질문이나 배경실 적질문, 미래상황질문, 모의상황 대처 질문 등의 질의응 답을 통하여 평가항목들을 평가하고 면접에 임하는 자 세를 관찰함으로써 지원자의 역량을 평가한다. 본 연구 에서는 과거행동질문과 미래상황질문을 면접 개발 문항 을 만들어 사용하도록 한다. 과거행동질문은 미래행동은 과거에 일관성이 있다는 개념에서 유래한 방법으로 Schmidt et al.(1979)이 처음으로 면접자간 신뢰도, 내용 타당도, 비용의 저렴함 등을 보고한 이후 미국에서 널리 쓰이는 방식이다[12]. 이 방식이 타당도가 있는 이유는 지원자가 자신의 목표나 동기에 의해서 응답은 하는데 그러한 동기화는 채용 후 업무 행동을 예측하기 때문이 다. 또한 과거행동질문이 타당도가 있는 이유는 어떤 사 람의 과거는 미래행동을 예측한다는 것 때문이다. 그런 데 미래상황은 개인이 머리속에서 꾸며낼 수가 있다는 문제가 있는 반면에 과거행동은 실제로 확인할 수 있으 므로 거짓말을 잘 하지 않는다는 장점이 있다. <Table 5> 는 OSS팀의 본 프로젝트로 변화된 면접방식을 나타낸 것이다.

사전에 면접위원에게 면접의 내용을 공유하고 교육하 는 것이 중요하다. 면접위원은 회사를 대표해서 좋은 인 상을 줄 수 있도록 겸허하고 정중한 자세로 피면접자의 의견을 경청하여 체계적이고 합리적인 절차를 통해 공정 하게 선발해야 함을 주지시킬 필요가 있다. 아울러 면접 시 유의사항이나 질문 시 유의사항을 반드시 사전 교육 을 하여 구조화된 면접을 통해 적합한 인재(Right People) 가 선발 될 수 있도록 하여야 한다.

5.3.2.면접 문항 개발

직무 역량을 측정 할 경우 역량의 특성에 따라 그 방 법을 달리 하여야 한다. 역량은 기본적으로 지식, 기술 및 개인 특성(성격, 적성 등)의 요소들이 조합되어 나타 나는 행동특성이지만, 특정 역량별로 보면 어떤 역량은 지식이 강조되고 다른 역량은 성격이 강조된다.

따라서 지식 측면이 강조된 역량은 면접 보다는 지필 검사가 역량 측정방법으로 더 나을 수 있고, 자격/기술과 관련된 역량은 면접이나 지필 검사보다는 자격증의 유무 의 확인과 시뮬레이션 등의 실제 작업 수행을 통해서 보 다 효과적으로 측정 할 수 있을 것이다.

OSS팀의 경우 N/W장비를 다루거나 시스템 개발, 설 계, 관리 및 프로그램 사용능력 등이 지식 역량으로 필요 하기에 해당 자격증 소지 여부에 가산점이 부과되도록 하며, 개인발표를 통해 지식 역량을 측정하도록 한다. 개 인발표에서 본인이 개발한 프로젝트 사항이나 관심을 갖 고 연구한 분야를 발표하며 이를 해당 실무자가 평가한다. 개인발표를 통해 필요하다면 노트북 등을 이용하여 간단 한 IT관련 언어 프로그램 능력은 시뮬레이션을 통해 면 접위원에게 직접 보여 줄 수 있다. OSS팀은 수시채용으 로 경력사원의 비중이 높기 때문에 개인 발표 후 좀 더 심화된 기술 역량을 평가하고 싶다면 해당 팀의 미해결 과제를 제시하여 일정 기간 후 성과물을 보고 종합 판단 할 수 있다.

본 연구에서는 기술역량과 의사소통 역량은 개인발표를 통해 평가할 수 있으므로 이를 제외한 6가지 역량에 대 해서 간단한 면접 문항 형태와 사례를 예시하고자 한다.

5.3.3.면접 평가

지원자의 면접과 관련된 응답은 반드시 체계적으로 평가되어야 한다. 면접 평가에는 크게 세 가지 방법이 있 다. 첫째는 각각의 질문 문항에 채점하는 것이고, 둘째는 하나의 역량과 관련된 하나 혹은 그 이상의 질문 문항에 대한 응답을 종합해서 해당 역량을 채점하는 것이다. 세 번째 방법은 여러 질문을 통해 형성된 통합된 정보를 가 지고 종합적으로 관련 역량을 채점하는 것이다. 세 번째 방법은 평가와 관련된 일반적인 오류를 범할 가능성이 더 크다는 단점이 있어 본 연구에는 두 번째 방법을 중 심으로 평가하고, 세 번째 방법은 보완적으로 사용한다. 각 면접기법별로 5점 척도를 사용하며 다음과 같다.

0 : 해당 안됨, 1 : 전혀 아니다, 2 : 아니다, 3 : 그저 그 런 정도다, 4 : 그렇다, 5 : 매우 그렇다

참고로 아래의 <Table 7>은 1차 면접에서 평가했던 요 소들이 어떻게 관련이 있는지를 보여주고 있다. 개인발표 를 통해 기술력, 의사소통 역량을 중점적으로 평가하고, 그 밖의 역량들은 질의응답 및 관찰을 통해 평가한다.

5.4.2차 임원 면접 실시

1차 실무진에 의한 구조화된 면접을 통해 선발된 인 재를 최종 임원 면접을 실시한다. 1차 면접에서는 직무 와 관련된 보완성의 합치를 보았다면 2차 임원면접에 서는 조직 목표, 문화나 가치관이 유사 정도를 판단하 는 유사성의 합치에 집중하여 평가한다. 2차 임원 면접 은 총 30분의 시간을 주고 종합평가센터에서 실시하는 과제를 주고 역할을 수행하도록 하는 실제수행검사를 실시하는 것을 추천한다. 입사하고자 하는 회사의 문화 나 성장배경에 대한 인상이나 지식을 과장할 수 있으므 로 실기평가의 중요성이 부각된다. 종합평가센터(assessment center)를 소개함으로써 2차 면접 시 어떻게 평가하 고 진행을 해야 하는지에 대한 참고자료가 될 수 있을 것이다.

5.4.1.종합평가센터(Assessment Center, 이하 A/C)

종합평가센터란 기업의 새로운 인재를 선발하기 위하 여 여러 명의 평가자들이 해당직무에 대한 기준을 가지 고 하루 또는 이틀 동안 몇 가지 과제를 이용해서 지원 자가 하는 행동을 관찰하고 평가를 내리는 과정을 의미 한다. A/C의 역사적 배경은 제 2차 세계 대전 동안 영국 과 독일군의 장교 선발 과정에서 처음으로 사용되었다. 그 이후 영국 정부에서 방법을 다소 수정하여 관리자 선발에 적용하였다. 기업에 본격적으로 적용한 회사는 미국의 AT&T였으며, 경영관리자 개발을 위해 사용하기 시작하였다. 당시 평가를 수행할 장소로 특정 건물(The Assessment Center)을 지정했는데, 그 명칭이 이 다중 평가 (multiple assessment) 방법을 지칭하는 것으로 굳어진 것 이다.

5.4.2.A 통신사의 A/C 사례 개발

2차 면접에서 유사성의 합치를 기준으로 평가하기에 일단 A 통신사의 기업 가치관과 유사한 가치관을 소유 하고 있는지를 평가한다. A 통신사는 정직, 성실, 공정의 정도경영을 공유가치로 삼고 있다. 통신은 서비스 업체 이므로 고객의 요구와 의견을 얼마나 성실히 호의적으로 잘 대응하는지를 살펴봄으로써 정직, 성실성을 파악하고 자 한다. OSS팀은 타 부서와 연계 업무가 많으므로 타부 서에서 불만(claim)을 제기하는 상황을 제시하여 실제 평 가가 어떻게 이루어지는지를 살펴본다. 우선 평가에 앞 서 고객 역할을 하게 될 연기자를 선발하고, 이들이 최대 한 동일한 상황 아래에서 모든 지원자에게 불만(claim)을 유선 상으로 제기 할 수 있도록 교육시킨다. 이때 업무 관련 claim을 구체적으로 제시하도록 하고 claim의 원인 관계를 명확하게 교육시킨다. 그리고 평가자들이 지원자 들의 실제 claim 제기에 대한 통화 모습을 관찰함으로써 해당 직무를 수행하는데 요구되는 안정성이나 얼마나 충 동적으로 행동하지 않고 성실하게 고객에게 대응하는지 에 대해 성실성을 평가한다.

5.5.역량점수의 종합화 및 채용의사결정

선발과정에서 평가요소는 직무 수행에 관련하여 중요 성이 각각 상이할 수 있을 것이다. 그러나 조직수준에서 채용 시에는 조직전체로써의 가중치를 사용해야 할 것이 고 나중에 개인선호와 조직에서 필요가 고려될 때 직군 에 대한 보완성의 합의를 보기 위해서, 직군 내에서 각 역량요소에 대해 매긴 가중치를 중심으로 개인의 잠재력 을 계산해야 할 것이다[7]. OSS팀의 경우 직무분석 결과 기술력과 적극성에 가중치를 상대적으로 높게 부여한다. 최종 선발 표는 아래의 양식 <Table 8>을 참조하면 된다.

지원자가 원서 접수에서부터 최종 입사까지는 최소 3 주 이상의 시간이 소요된다. 선발과정 기간이 너무 지연 되면 중도에 이탈자가 발생하고 지원 회사에 대한 이미 지가 부정적으로 변화할 가능성이 높다. 따라서 각 단계 별로 의사결정이 이루어져야 하며 이에 대한 피드백을 시기적절하게 지원자에게 제공함으로써 능률적이고 정 확하고 공정한 선발이 되도록 해야 한다. 각 단계별 의사 결정 확인은 인터넷으로 지원한 경우는 홈페이지를 통해 서 확인 할 수 있도록 해야 하며 외부 채용업체를 이용 할 경우는 외부업체를 통해 확인할 수 있도록 해야 한다.

본 연구에서는 능률적이고 합리적인 의사결정을 위해 3단계를 제시하였다.

1단계는 모집공고, 지원서 접수, 서류 전형, 서류합격 자 발표 과정이다. 이때 사용되는 정보는 지원서와 자기 소개서를 토대로 최소능력기준에 의한 합격/불합격이 판 정된다. 원서 마감 후 최소 1주일 이내에 서류전형 결과 를 발표하는 것이 바람직하다.

2단계는 지필검사와 실무자에 의한 1차 면접 및 합격 자 발표이다. 보완성의 합치를 보기 위해 해당 준거를 도 출하여 필요 역량을 평가하고 이를 토대로 합격/불합격 이 결정된다. 2단계 과정은 1단계 후 1주일 정도가 소요 될 것이다. 2단계 후 3단계 과정인 유사성의 합치를 보 기 위한 2차 면접과 합격자 발표는 2~3일 안에 실시할 수 있도록 해야 이탈률이 적을 것이다. 1, 2차 면접 후 의사결정은 가능한 면접위원 간 합의 보다는 기계적으로 점수를 합산하여 의사결정 하는 것을 추천한다. 왜냐하 면 렌즈효과에 따라 정보원이 여러 개인 이거나 다목적 (multiple goal)일 때는 사람들이 토론을 통해 정보를 고 려한 후 의사결정 하는 것 보다 기계가 정보를 보고 규 칙에 따라 판단하는 것이 더 정확하고 타당한 의사결정 이 되기 때문이다.

6.결론 및 논의

인력수급 시장에서 한정된 인력을 가지고 더 높은 생 산성을 올리려는 조직의 요구로 인하여 적절한 인력을 선발하는 것은 비용적인 측면이나, 생산성 측면에서 볼 때 매우 중요하다. 본 연구에서 살펴본 A 통신사의 경우 도 비구조화된 선발과정을 통해서 우수한 인적자원이 채 용되었다고 하더라도 신규로 채용된 사원이 높은 성과를 올릴 수 있는 재능은 있으나 이직하고자 하는 마음이 강 하고, 업무에 적응하는 시간이 오래 걸린다면, A 통신사 의 경쟁력은 약화될 수밖에 없을 것이다. 다수의 경영진 들은 선발을 통해 유능한 인재를 확보하는 것을 다른 조 직으로부터 자신의 조직을 차별화하는 핵심적인 사업 전 략으로 여기고, 경쟁우위를 선도하는 조직문화를 창조하 고 유지하는 초석으로 간주한다. 즉, 우수한 인력은 뛰어 난 고객서비스를 보이며 우수한 제품을 개발하고 리더십 을 보일 수 있기 때문이다.

선행연구에 따르면 기업의 핵심역량은 기업의 부가 가치 창출에 유의미한 영향이 있는 것으로 나타났으며 [14], 이러한 연구에 따라 본 연구에서도 핵심역량의 중 요성을 강조하였다. 본 연구는 A 통신사의 핵심직무역량 에 근거한 선발시스템을 개발한 사례이다. A 통신사의 OSS팀은 2008년 핵심역량에 근거한 선발시스템 도입을 통해 2008년과 2009년의 비정규직 사원의 이직률은 10% 대로 감소하였다. 2005년 OSS팀 창설 이후 30%이었던 비정규직 사원의 이직률이 감소한 것은 그 만큼 핵심역량 에 근거한 선발시스템의 효과가 큼을 시사하는 것이다. 이는 심층 면접 진행 등 선발시스템의 강화가 이직률의 감소를 가져온다고 조사한 잡코리아의 설문 결과(2006) 와도 부합된다[4].3) 그 밖의 효과로는 팀원들이 겸비해 야할 필수적인 지식과 기술, 인적요소 등 핵심역량을 공 유하고 인지함으로써 업무 수행에 따른 역량이 개선되었 고 업무 만족도가 증가하였다.

이처럼 A 통신사와 같이 핵심역량을 통한 선발 프로 세스를 개발한다면 다음과 같은 실무적인 이점을 가질 수 있을 것으로 생각 된다.

첫째, 지원자들의 업무에 필요한 요소에 대한 완전한 이해를 제공해 줄 수 있을 것이다. 기존의 비구조화 된 선발시스템은 다양한 개인의 역량을 고려하지 않은 채, 어학, 컴퓨터 등과 같은 업무에 필요한 요소 중 매우 한 정적인 부분에만 관심을 가지는 경우가 흔하였다. 그러 나 본 연구에서와 같이 선발시스템에 있어서 핵심역량을 활용함으로서 업무수행에 필요한 모든 요소를 충분히 알 아 볼 수 있을 것으로 생각이 된다. 즉, 선발 시 면접자 가 업무에 필요한 기본적인 지식과 기술뿐만 아니라 업 무를 성공적으로 수행하는 데 필요한 개인적인 특성까지 도 검토할 수 있게 해준다.

둘째, A 통신사의 직원으로 성공할 수 있는 사람을 채 용할 가능성을 증가시킬 수 있을 것이다. 해당 업무를 위 해 채용된 사람이 효과적으로 업무를 수행하지 못한다면 이것보다 더욱더 실패한 선발은 없을 것이다. 이는 기업 의 입장에서도 채용 당사자의 입장에서도 매우 심각한 문제가 될 것이다. 기업의 입장에서 비구조화된 선발은 마치 추측 게임처럼 느껴지는 경우가 흔하게 발생한다. 한두 시간 정도 지원자와 면접을 통하여 업무에서 지원 자가 성공할 잠재력을 가지고 있는지, 아니면 우연히 이 번 면접에 호감이 가는 이력서를 작성하고 초면에 좋은 인상을 보였는지를 타당성 있게 판단한다는 것은 매우 어려운 일이다.

지원자가 우수한 성과를 올리는데 필요한 역량을 가 지고 있는지의 여부는 검증된 역량 모델을 통한 구조화 된 선발기법을 통해서 보다 타당성 있게 확인할 수 있을 것이다. 이러한 선발시스템을 통해 A 통신사는 업무성과 의 결정적인 기술, 지식, 특성들이 부족한 지원자들을 선 발대상에서 배제하고, 대신에 핵심역량을 보유한 높은 잠재력을 가진 후보자에 초점을 맞추어 선발할 수 있을 것이다.

셋째, 기업의 성과에 부합하지 못한 종업원에 대한 최 소한의 투자가 나타날 것이다. A 통신사에 입사 후 업무 를 잘 수행하지 못하는 사람들은 조직의 생산성이나 궁 극적으로 기업 가치에 부정적인 영향을 줄 수 있을 것이다. 이러한 종업원들은 낮은 성과나, 업무에 대한 비만족, 조 직 문화적 차이를 원인으로 A 통신사를 이직하게 될 것 이다. 이러한 경우 이들을 채용하고 교육하기 위해 사용 되었던 시간이나 노력 그리고 비용 등이 낭비되는 것이 다. 또한 퇴직수당과 절차, 새로운 종업원 채용까지의 시 간과 비용이 발생할 것이고, 새로 충원된 인력이 충분한 생산력을 가질 때까지 업무의 효율성이 저하되고, 사람 이 바뀜에 따라 조직의 분위기와 역할에도 혼란이 올 수 있을 것이다.

핵심역량 모델을 통해 기업의 성과에 부합할 가능성 이 있는 사람을 선발하는 것은 성과에 부합하지 못할 지 원자를 선발하고 교육시키는데 소요되는 시간, 기회비용 그리고 에너지를 최소화하게 된다.

넷째, 구조화된 선발과정을 통해 체계적인 인터뷰 프로 세스가 실행될 수 있을 것이다. 면접자가 지원자의 첫 인 상에 기초하여 선발 결정을 내리는 경우는 매우 일반적이 다. 면접 중에 면접자와 지원자 간에 마음이 통하는지 아 닌지는 쉽게 느낄 수 있다. 지원자가 이룩한 성취 목록을 보거나 전문 지식이나 경험이 업무의 필요조건과 맞는 지 에 따라 호감을 가지거나 우려하기도 한다. 하지만 이런 것들은 지원자가 실제 업무에서도 우수한 성과를 올릴 것 인가를 결정하는데 필요한 정보의 일부분에 불과하다. 특 히, 후보자가 적절한 학력을 가지고 있으나 경험이 거의 없는 초보적인 업무에 지원하는 경우가 이에 해당한다.

효과적인 면접에서 유일한 변수는 지원자이다. 면접자 는 지원자가 적임자인지를 판단하기 위해 면접에서 중점 을 두는 사항과 결정하는 방법에 일관성을 가져야 한다. 핵심역량을 통한 구조화된 면접에 있어서 면접자는 기업 의 성과에 필요한 역량에 초점을 맞출 수 있고, 지원자의 자격요건을 논의할 때 같은 기준을 놓고 비교할 수 있다. 또한 면접자가 다수인 경우, 같은 선발 기준을 가지고 판 단함으로서 채용결정에 있어 면접자들 간의 합의를 쉽게 이끌어 낼 수 있을 것이다.

마지막으로 경영학 분야에 미칠 수 있는 학문적 기여 할 수 있는 점으로는 선발시스템 이론만으로 이해하기엔 부족하고 아쉬운 부분을 본 사례논문을 통하여 학부 및 대학원 수업에서 실제 사례를 통해 이해도를 제고할 수 있다는 점에서 가장 큰 의미가 있을 수 있을 것이다. 핵 심역량을 통한 교육과 인적자원관리의 중요성은 이미 많 은 연구에서 이루어져 왔으나 본 연구에서와 같이 선발 시스템을 핵심역량과 접목시켜 직접적인 사례를 통한 연 구는 수행되지 않았으며, 이러한 연구는 인적자원관리의 중요성을 실제 사례를 통해서 밝혀냈다는 점에서 큰 의 의가 있을 것이다.

그러나 본 연구에서 제시한 핵심역량 선발시스템은 2009년부터 합병에 대한 논의가 있기 때문에 A 통신사 전체를 대상으로 수행한 것은 아니라 한 개의 팀을 대상 으로 사례를 개발했다는 한계점을 갖고 있다. 아울러 본 연구에서는 자료의 한계로 핵심역량을 통해 구조화된 선 발시스템의 체계가 다른 선발시스템에 비해서 효과적인 가에 대한 실증적인 분석과 비교 자료가 부족하다. 향후 연구에서는 전사를 대상으로 수행한 종업원의 이직률 및 사퇴율과 같은 실증자료를 통한 분석을 병행할 필요가 있을 것으로 생각된다.